Человеческий капитал как фактор конкурентоспособности высокотехнологичных предприятий

Многие авторы отмечают, что в 80-е  годы в американском менеджменте  произошли существенные изменения, которые обусловили переход к  новым структурам управления и перераспределению  приоритетов при принятии управленческих решений, в том числе и касающихся управления персоналом. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке реализации долгосрочных целей. Тем не менее, кадровая политика в американских фирмах строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям. [4]

Вначале, рассмотрим подбор кадров на американских предприятиях. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практических опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывают обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.

Существует нехватка квалифицированных  младших управленческих кадров - мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Далее охарактеризуем условия труда. Внедрение амортизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие оплаты труда; объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы и проектно-целевые группы.[8]

Следующий опыт управления человеческим капиталом на предприятии принадлежит  японским организациям. Для них характерно внедрение элементов семейных отношений в управление, что создает благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.[3]

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в области  контроля над персоналом с целью  максимизации трудоотдачи, заключается  в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально  направленных обязательств, которые  подсказывают японцам каждый шаг.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно  назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый  ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. «Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда.

Постоянная и глубокая забота каждого  работника об интересах бригады  формирует тот фон, на котором  в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых  заданий, а их скрупулезное выполнение.

Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация  японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой  в случае нахождения удачных решений  является корректировка программ.

Следующая составляющая концептуальной основы контроля над персоналом - «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы  репутаций, системы подготовки на рабочем  месте, системы оплаты труда.[3]

2. Анализ управления человеческим капиталом на российских предприятиях
1. Проблемы управления развитием человеческого капитала на предприятиях в РФ

Практика формирования и развития человеческого капитала в отечественных компаниях получает всё большее распространение. Однако существует ряд проблем, которые препятствуют данному процессу.

1. Недостаточный уровень стратегического планирования развития человеческого капитала. Несмотря на всё большее распространение развития человеческого капитала в России, его значимость и степень стратегического планирования различаются для разных компаний. В иностранных организациях обучению персонала отдаётся приоритетное значение. Богатый накопленный опыт в данной области говорит о непрерывном и тщательно структурированном процессе подготовки специалистов. [6]

2. Низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития человеческого капитала. Следует отметить, что не все технологии и инструменты управления развитием интеллектуального потенциала одинаково эффективны для российских и иностранных компаний. Прежде всего, это обусловлено разностью приоритетов, которые ставят перед собой руководители в России и за рубежом.

Например, к наиболее практикуемым методам обучения персонала в России, Великобритании и США относятся: обучение на рабочем месте, внешние конференции, курсы и тренинги. К наиболее распространённым методам в Великобритании и США, но редко используемым в России, относятся: коучинг линейными менеджерами или внешними специалистами, внутренние мероприятия по обмену знаниями, наставничество.

3. Недостаточное финансирование в развитие человеческого капитала. В 1990-х гг. различными программами внутрифирменного обучения в США были охвачены 50 млн. человек. Около 70% американских компаний использовали различные формы профессиональной подготовки, среди крупных компаний таких 95%. например, на профессионально-техническую подготовку кадров корпорация «Форд» расходует 25% своих капиталовложений, «Крайслер» 35%. В Японии развитие персонала пользуется государственной поддержкой (бюджетные субсидии). В Германии фирмы ежегодно расходуют около 9 млрд. евро на повышение уровня образования и квалификации своих сотрудников. [9]

Российская практика финансирования в развитие человеческого потенциала сильно контрастирует с западной. Недооценка этой проблемы привела к тому, что по качеству человеческого капитала наша страна занимает 57-е место в мире. Следует отметить, что 15 лет назад по данному показателю Россия находилась на 23-м месте. Инвестированию в развитие человеческого капитала мешает несовершенство институциональной среды, слабое регулирование контрактных отношений, поэтому и работник, и работодатель нередко чувствуют себя незащищёнными. Обучение работника за счёт организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключён договор о том, что после обучения он отработает в организации определённое время, нарушение этого договора часто остаётся безнаказанным и при обращении в судебные органы.

Затраты российских организаций на внутрифирменное обучение кадров в среднем находятся на уровне 0,5-0,7% ФОТ. В развитых странах эта статья расходов компаний достигает 5-10%.[6]

4. Плохо развитая корпоративная культура. Культура организации – это совокупность ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, а также присущий организации стиль отношений и поведения. Достоинства корпоративной культуры иностранных компаний очевидны. Это не только свод правил, внешних и внутренних коммуникаций, но и прозрачность структуры, следование законам.

Например, в западной компании исключена вероятность нарушения руководством трудового кодекса или контрактных условий. Ещё один важный момент – воспитание гордости за компанию. Причастность к мировому бренду налагает соответствующие обязательства на сотрудников и требует качественного выполнения работы. В международных компаниях принято заботиться о сотрудниках, создавать максимальный комфорт в офисе и на рабочем месте. Посчитано, что современное оборудование рабочего места, включая даже мелочи в виде чая, кофе, воды, посуды и прочего, влияют на повышение КПД сотрудника. Социальная защищённость (например, медицинское страхование) – тем более.

В российских компаниях корпоративная  культура чаще всего ограничивается информированием персонала о важнейших событиях жизни фирмы, социальной и моральной поддержкой сотрудников. Несмотря на существующие различия в управлении развитием человеческого потенциала, первыми в России данное направление реализовали филиалы иностранных компаний и крупные российские корпорации.

В качестве иллюстрации ниже (таблица 1) приводятся количественные балльные оценки (от нуля до двух), дающие представление об основных проблемах в области организации управленческой деятельности в РФ, её стимулирования, обучения, оценки результатов.[6]

Таблица №1 «Балльные оценки основных проблем  организации управленческой деятельности в РФ»

Технологии управления человеческим капиталом применяются в РФ в  достаточной степени неравноценно. Это связано с тем, что руководство  предприятиями в нашей стране достаточно разное. Большинство руководителей государственных предприятий или крупных акционерных обществ, унаследовавших в период приватизации вместе с госсобственностью методы управления и традиции предыдущей экономической системы, исповедуют старые принципы управления, присущие советской системе. Малый бизнес, как правило, вообще не применяет какие-либо определенные кадровые технологии и ограничивается зачастую ситуационным подходом. В классическом виде концепция человеческого капитала используется там, где персонал составляет основу бизнеса, например, в консалтинговых компаниях, а также в совместных предприятиях с участием иностранного капитала, в первую очередь, американского. И среди отечественных предпринимателей появляется достаточно активная часть, обладающая классическими знаниями в области менеджмента и успешно внедряющая методы управления человеческим капиталом в условиях российского бизнеса.

Несмотря на наличие множества  недочетов и недостатков в управлении человеческим капиталом на российских предприятиях целесообразно привести пример компании, успешно развивающей свой человеческий капитал. Этой компанией является ОАО «Газпром» - крупнейшая энергетическая компания в мире. На сегодняшний день в «Газпроме» работает 376,3 тысячи человек. В «Газпроме» эффективно действует ряд документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Важнейший из них – «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». [18]

В соответствии с этим документом в 2008 г. дальнейшее профессиональное развитие получило 155 тыс. человек. Также в «Газпроме» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО «Газпром» и членов их семей» и др.

Кроме того, «Газпром» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности – с Российским государственным университетом нефти и газа имени им. Губкина. Для совершенствования работы с персоналом в 2006 г. была разработана и утверждена “Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций”. Документ направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства. Политику управления человеческими ресурсами осуществляют руководители всех уровней управления компании во главе с председателем Правления. Основная цель “Политики” – обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

- обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;

- комплексной мотивации каждого сотрудника на достижение целей компании;

- создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника компании.

Основными взаимосвязанными составляющими политики управления человеческими ресурсами являются следующие направления:

- подбор, оценка и использование персонала;

- обучение и развитие;

- мотивация и вознаграждение;

- социальная политика;

- корпоративные коммуникации.

Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников «Газпрома» в эффективном развитии компании с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей ОАО «Газпром» и основных дочерних обществ, включающая систему годового бонуса и программу премирования акциями ОАО «Газпром».[18]