Планирование производственной деятельностью на примере ООО КБ «Кольцо Урала»

 

Данные таблицы показывают, что по всем показателям в 2010 году произошел рост.

Фактическое значение достаточности  собственных средств во все три  года выше нормативного.

Все фактически сформированные резервы не ниже расчетных, и с  каждым годом они увеличиваются.

Можно сделать вывод, что банк ведет правильную экономическую  политику.

Проведя исследование можно  сделать вывод, что банк является прибыльным предприятием. Руководство банка ведет правильную финансово-кредитную политику, а так же правильную управленческую работу.

 

2.2 Основные принципы  планирования деятельности коммерческого  банка

 

Вообще говоря, коммерческий банк - это не более чем финансовый посредник, обеспечивающий мобилизацию ресурсов на рынке капитала и их направление на нужды реального сектора экономики. Иными словами, хозяйственная деятельность коммерческого банка имеет две стороны - привлечение ресурсов (пассивные операции) и их размещение (активные операции), а планово-аналитическая работа сводится по существу к нахождению наиболее эффективного баланса между привлечением и размещением финансовых ресурсов. При этом, заметим, операционные издержки самого банка также являются одним из видов активных операций.

Двумя важнейшими атрибутами хозяйственных операций, как по привлечению, так и по размещению являются их риск (срочность, степень ликвидности, надежность контрагента) и эффективность (процент). В этом контексте основной функцией коммерческого банка является нахождение оптимального соотношения между риском и эффективностью. Сбалансированный подход достигается через сравнительный анализ финансовых рисков и эффективности по пассивным и активным операциям. Комплексный подход к разработке хозяйственной политики коммерческого банка, как правило, осуществляется Управлением активно-пассивных операций (УАПО), которое является ответственным за подготовку сводного бюджета банка. Все остальные управленческие службы, таким образом, находятся в функциональном подчинении УАПО.

Обычно при разработке сводного бюджета, являющегося количественным воплощением управленческих планов коммерческого банка, выделяют три  основных критерия оптимизации:

• эффективность (прибыльность);
• краткосрочный финансовый риск (ликвидность);
• средне- и долгосрочный финансовый риск.

При этом природа  долгосрочных и краткосрочных банковских рисков и, следовательно, методы управления ими, качественно отличаются. Поэтому в процессе бюджетирования деятельности банка обычно выделяют:

а) Стратегическое планирование операций (составление долгосрочных бюджетов или так называемых «бюджетов развития»);

б) Оперативное  управление (составление текущих  бюджетов, обычно на месяц или квартал).

В сегодняшних  условиях в большинстве российских банков, как правило, сводный бюджет вообще не составляется и, соответственно, отсутствует УАПО как организационная структура, разрабатывающая единую хозяйственную политику банка. Обычно каждое из «полевых» управлений (кредитное управление, управление инвестиций, управление пассивных операций) представляет собственные планы на будущий период

 

2.3 Стратегическое планирование  банка

 

Стратегическое планирование (составление бюджета развития) является краеугольным камнем разработки комплексной хозяйственной политики банка. Именно на базе бюджета развития планируются текущие мероприятия по управлению ликвидностью, разработке тарифов по процентам для различных видов кредитов и пр. Стратегическое планирование производится на основе анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния банка за прошедший краткосрочный бюджетный период. Таким образом, по окончании каждого квартала (или месяца) бюджет развития банка корректируется по итогам исполнения очередного текущего (краткосрочного) бюджета.

Алгоритм процесса стратегического планирования деятельности коммерческого банка состоит из пяти стадий:

• подготовительная стадия (сбор ретроспективной и текущей бюджетной информации);
• анализ эффективности и рисков по отдельным видам активных и пассивных операций;
• разработка мер по улучшению эффективности и снижению рисков по отдельным аспектам деятельности банка;
• выработка комплексной стратегии развития на основе «увязки» конфронтирующих целей по отдельным аспектам хозяйственной деятельности банка;
• заключительная стадия - разработка лимитов и параметров по отдельным видам хозяйственных операций банка.

Регулярное стратегическое и оперативное управление деятельностью  банка возможно только в рамках эффективной  организационной структуры, под  которой понимаются:

• число и функции управленческих служб;
• механизм их соподчинения и координации при осуществлении планово-аналитической деятельности банка;
• информационное обеспечение (документооборот) и методическая база.

Как правило, при выборе структуры принимают в расчет два критерия:

1. Критерий экономической сущности операций. Согласно этому критерию, например, должны существовать отдельно два центровых управления - Управление по активным операциям и Управление по пассивным операциям, в рамках Управления по активным операциям выделяются Кредитный департамент, Инвестиционный департамент и прочее. При строгом соблюдении этого принципа иерархия распределения лимитов по размещению и привлечению полностью соответствует организационной иерархии. Неудобство этого подхода заключается в том, что зачастую многие операции, которые, в силу их технологической близости, целесообразно сосредоточить в рамках одного подразделения, оказываются “разведены по разным углам”.

2. Критерий научной  организации труда. Этот критерий  базируется на структуризации  подразделений по принципу технологической близости операций. Соответственно, по сравнению с первым критерием достигается существенная экономия на кадрах и инфраструктуре (не происходит дублирования функций). Естественно, принцип единого лимита для подразделения нарушается. Так, фондовый отдел получает сразу три лимита:

• лимит по привлечению средств на фондовом рынке (с разбивкой на лимит по акциям и облигациям);
• лимит по размещению средств на фондовом рынке (с разбивкой на лимит по акциям и облигациям);
• лимит по спекулятивным сделкам на фондовом рынке.

Соответственно, это несколько  усложняет работу УАПО банка по составлению нормативов деятельности применительно к каждому подразделению, однако, принимая во внимание громадный плюс в плане научной организации труда, этот критерий является приоритетным.

На практике организационная  структура банка строится по смешанному принципу, с использованием обоих  критериев. Так, на схеме 9, приводимой ниже, используются оба критерия:

• по критерию экономической сущности построено разделение функций внутри Кредитного управления между Отделом краткосрочного кредитования и Отделом долгосрочного кредитования и финансирования, внутри Управления депозитных операций - между Отделом депозитных операций и фондовым отделом;
• по критерию научной организации труда построена деятельность Отдела межбанковских операций внутри Кредитного управления (привлечение и размещение средств по МБК объединены в рамках одного Отдела) и фондового отдела внутри Управления депозитных операций (привлечение и размещение средств в виде ценных бумаг объединены в рамках одного отдела). Это можно считать разумным, так как в этом случае с точки зрения организационной структуры становится возможной спекулятивная деятельность на фондовом рынке и с МБК.

Так как представляется, что представленная на схеме 9 организационная структура близка к репрезентативной (типовой) для российского коммерческого банка, возьмем ее за основу при описании процедуры составления стратегического плана и его исполнения на уровне конкретных подразделений.

С точки зрения приведенной организационной структуры представляемая в УАПО информация может распределяться по источникам (управлениям) следующим образом.

Кредитное управление предоставляет  данные по:

• объему, ставкам и срокам возможного размещения ресурсов в виде кредитов;
• плану работы по кредитованию с указанием других условий (обеспечение кредитов, методы погашения);
• операционному бюджету.

Отдел межбанковских  операций (рассмотрим отдельно в рамках Кредитного Управления):

• доходность по спекулятивным операциям на рынке МБК;
• данные по состоянию и тенденциям рынка МБК;
• обоснование операционного бюджета.

Валютное управление:

• доходность предполагаемых спекулятивных операций с валютой (игра на кросс-курсах, фьючерсы с целью получения спекулятивной прибыли);
• описание возможной загрузки персонала по неспекулятивным операциям с валютой (поддержание валютной позиции, фьючерсы с целью снижения риска валютного курса по рублевому привлечению и размещению);
• необходимому операционному бюджету.

Управление депозитных операций:

• объему, ставкам и срокам возможного привлечения ресурсов в виде депозитов;
• операционному бюджету.

Фондовый отдел (рассмотрим отдельно в рамках Управления депозитных операций):

• доходность по планируемым спекулятивным операциям с ценными бумагами (если дифференцируется в зависимости от объема, распределение доходности по объему операций): КО, корпоративные бумаги и т. п.;
• предполагаемый объем и условия размещения на фондовом рынке;
• предполагаемый объем и условия привлечения на фондовом рынке;
• обоснование операционного бюджета.

Управление маркетинга представляет:

• прогноз рыночной конъюнктуры;
• обоснование операционного бюджета.

Управление расчетно-кассовых операций:

• данные о среднедневных остатках на расчетных счетах за ретроспективу;
• обоснование операционного бюджета.

Управления прогнозирования, маркетинга, расчетно-кассового обслуживания, их филиалы, бухгалтерия, отдел кадров, отдел анализа и статистики, ревизионный отдел, юридический отдел представляют планы работы на период (если есть - возможные варианты реорганизации, расширения и т.д.) и обоснование операционных бюджетов. Административно-хозяйственный отдел и отдел эксплуатации и внедрения ЭВМ составляют помимо этого сметы хозяйственных расходов.

Таким образом, как мы видим, на этапе стратегического  планирования, на основе представляемой подразделениями банка информации, УАПО “спускает» подразделениям:

• операционные бюджеты (всем подразделениям);
• лимиты по размещению и привлечению (Кредитному Управлению и Управлению депозитных операций);
• лимиты по спекулятивным операциям (фондовому отделу и отделу МБК).

Сумма этих операционных бюджетов и лимитов даст нам комплексный  стратегический план банка на отчетный период и прогнозные финансовые отчеты (отчет о финансовых результатах и отчет о движении фондов за период, баланс на конец отчетного периода).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Применение программы 1С: Предприятие 8 «Управление торговлей»

 

Управление торговлей является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В настоящее время  на рынке существует множество компьютерных программ для управления торговлей. Они позволяют значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров и автоматизировать кадровый документооборот. Эффект от использования программы в работе отдела кадров высок для предприятий с различной численностью сотрудников.