Отчет по практике в ОАО «Сбербанк»

 

1. Цель и задачи ОАО «Сбербанк».

 

Цели и задачи достигнутые на 2014 год: Улучшение качество  продуктов и услуг, стали лучше обслуживать клиентов, повысив качество жизни многих из тех миллионов людей, которые каждый день приходят в офисы. Провели модернизацию процессов и технологий: создали промышленную систему управления рисками, модернизировали ИТ-системы, централизовали операционную работу, повысили эффективность, управляемость и качество процессов Банка.

Сформировали принципиально новую управленческую команду, развили навыки и возможности коллектива, реализовали ряд передовых управленческих технологий.

Стали международной группой. Сегодня Сбербанк присутствует в 22 странах мира. Продемонстрировали, что не только сырьевые компании России могут быть заметными участниками мирового рынка. Подтверждением всему этому служат многочисленные награды.

В прошлом ставили перед собой задачи, связанные в основном с модернизацией своего бизнеса, его догоняющим развитием. Задачи на следующем этапе будут существенно сложнее. Необходимо заложить основы для будущего успеха Сбербанка в новом мире. Это мир стремительно меняющихся технологий и предпочтений клиентов, мир существенно большей волатильности и неопределенности в экономике, мир усиления конкуренции со стороны совершенно новых участников рынка, мир более требовательного регулирования

и снижающейся рентабельности банковского бизнеса. Найти достойные ответы на эти вызовы будет нелегко. Это потребует очень серьезных изменений в работе, но, что более важно, это потребует творческой энергии, креативности и вовлеченности всего огромного коллектива.

Стать по настоящему инновационным высокотехнологичным банком мирового класса и масштаба. Каждому клиенту будет удобно, выгодно и приятно работать с ним, а каждый сотрудник будет гордиться своей сопричастностью к большому и важному делу.

Разрабатывая в 2008 году Стратегию развития Сбербанка до 2014 года, Сбербанк поставили перед собой амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций, выход на международные рынки. Также определили ряд качественных параметров как приоритеты развития Банка.

По итогам работы в 2009–2013 годах мы решили большинство поставленных задач (Рисунок 1).

Рисунок 1. Результаты исполнения Стратегии–2014

 

Сбербанк перевыполнили цель по прибыли и рентабельности капитала. Сегодня по показателю рентабельности капитала Сбербанк в 1,5 раза превышает среднерыночные показатели и почти в 3 раза — рентабельность крупнейших российских банков с государственным участием.

По большинству направлений работы Сбербанку удалось переломить тренд падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Удвоился кредитный портфель юридических и физических лиц. Сбербанк обеспечиваем порядка 45% всего долгосрочного кредитования экономики, почти половину ипотечного рынка РФ и около 70% совокупного финансирования государственных органов и муниципальных образований. На рынке вкладов населения Сбербанк сохраняет лидирующие позиции с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным для Сбербанка.

Сбербанк расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию «Тройка-Диалог», вышли на рынки инвестиционно-банковских услуг и  продуктов глобальных рынков.

Вместе с партнерами развивает услуги кредитования в точках продаж на базе банка «Сетелем» и современные платежные решения на базе компании «Яндекс.Деньги». Успешно вышли на новый рынок страхования. В рамках Стратегии до 2014 года определили пять приоритетных тем для развития Сбербанка. По каждой из них были достигнуты значительные результаты:

1.«Лицом к клиенту» — построение клиентоориентированной сервисной компании. Повысили качество обслуживания всех категорий клиентов. В отделениях реализовали новые стандарты и методы обслуживания, а более 3 тыс. точек были преобразованы в новый современный формат. Ввели удобный для клиентов режим работы, резко сократили очереди. Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов построили полноценные и ведущие на рынке интернет-банк

и мобильный банк, инвестировали в развитие инфраструктуры приема банковских карт, сети банкоматов и устройств самообслуживания. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону. Сегодня у Сбербанка 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс. банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, улучшили качество работы с корпоративными клиентами. Упростили и улучшили продукты, а также создали новые продуктовые направления. Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка».

2._Промышленная революция — стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур на промышленную основу. Внедрили передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз. Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тыс. заявок в день. Сбербанк кардинально перестроил ИТ-ландшафт Банка, создали множество отсутствовавших ранее систем, завершает процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и перехода основных банковских систем на единую платформу. Сбербанк централизовал функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысив производительность труда. Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году.

3._Производственная система Сбербанка — внедрение идеологии постоянного совершенствования. На базе подходов Lean и Six Sigma Сбербанк разработал и тиражировал на всю страну Производственную систему Сбербанка (ПСС), обучив более 150 тыс. человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка. В рамках ПСС мы одновременно работали над оптимизацией процессов, развитием системы управления и изменением культуры и стандартов поведения. Сбербанку удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта». Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение.

4._Инвестиции в человеческий капитал — модернизация системы управления персоналом. Внедрили новую современную систему подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка.

5._Развитие операций на международных рынках — развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе. Сбербанк стал по-настоящему международной группой — приобрел банки в Турции и странах Восточной Европы (DenizBank и Volksbank International, сейчас — Sberbank Europe) и расширил банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка.

Сегодня Сбербанк работаем в 22 странах, у Сбербанка более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме. В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов. Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

 

1.2 Миссия и имидж ОАО «Сбербанк».

 

Великие организации систематически производят четыре ключевых результата:

–– Стабильно добиваются наивысшего уровня результативности. Они преуспевают финансово как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

–– Они заслужили лояльность своих потребителей — не только их полную удовлетворенность, но и страстную преданность и любовь.

–– Их сотрудники беззаветно преданы компании и всей душой болеют за дело. Люди, работающие в великих организациях, не просто удовлетворены своей работой, для них она служит источником вдохновения, и они отдаются ей со всей страстью и энергией.

–– Великие организации не просто занимаются бизнесом в нашем обычном понимании, а выполняют уникальную миссию, которая отчетливо выделяет их из общей массы.                                                                                — Стивен Кови.

Пять лет назад Сбербанк сформулировал свою новую миссию: наше предназначение и смысл существования организации. Они убеждены, что то, что сформулировали тогда, остается важным для Сбербанка сегодня.

«Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.»

Каждое слово в этом предложении очень важно для Сбербанка. Оно определяет, что именно они делают для клиентов. Мы делаем жизнь людей лучше, оказывая нашим клиентам финансовые услуги.

Миссия Сбербанка также определяет, как они этого достигают. Сбербанк дает людям уверенность и надежность, помогая реализовать устремления и мечты. Сбербанк понимает, что финансовые услуги сами по себе не очень интересны клиентам, они лишь средство реализации других, существенно более значимых потребностей и целей. Сбербанк хочет, чтобы его клиенты ценили его за то, что он помогает им приближаться к этим целям.

Пять лет назад Сбербанк также сформулировал, какой организацией должен стать Сбербанк. Сегодня, формулируя задачи Банка на следующий период развития, Сбербанк уточняет набор этих тезисов, определяющих уровень амбиций и наиболее важные для Сбербанка принципы работы. То, во что они верят.

• Мы строим одну из лучших финансовых компаний мира.
• Мы хотим сделать Сбербанк примером успеха крупной не сырьевой российской компании на международной арене.
• Развитие организации возможно только через изменение и личностный рост членов ее команды. Этот процесс начинается с лидеров и руководителей.
• Наш успех будет неполноценен, если мы не поможем нашим сотрудникам достичь ощущения гармонии и счастья.
• Мы ориентируемся на устойчивое долгосрочное развитие, надежность и стабильность работы при любых обстоятельствах.
• Тем, что мы делаем, можем гордиться не только мы, но и страна.

Ценности — это основа отношения к жизни и работе, это внутренний компас, который помогает принимать решения в самых сложных ситуациях, это принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Миссия Банка и принципы команды дают Сбербанку основу для того, чтобы четко сформулировать ценности Сбербанка. Сбербанк по-прежнему считает правильными 9 тезисов, которые сформулировали в Стратегии развития Банка до 2014 года. Но понимание того, что хотим достичь, и опыт работы на протяжении последних 5 лет позволяют Сбербанку выделить самые важные для него ценности.

Ценности Сбербанка не оторваны от жизни, они понятны и прозрачны для каждого члена команды, они — основа принятия решений, они определяют нормы поведения. Они направляют каждый разговор, который он ведет, каждое решение, которое он принимает, и каждый случай взаимодействия с членами команды и с клиентами. Ценности Сбербанка определяют каждый продукт или услугу и каждое направление, по которому он работает. Если он не может связать то, что он делает, с его ценностями, он должны спросить себя, почему он делаем это.

Он верит в ценности, в соответствии с которыми он живет, а не в заученные фразы. Сбербанку важно делать, а не говорить. Для него важно делать больше, лучше, превосходить себя. Для него важно, чтобы его клиенты получали лучший сервис, чтобы его коллеги знали, что его команда всегда сделает максимум. Для него важно, чтобы он мог гордиться собой, чтобы он понимал, что нет пределов возможного.

И он знает, что, если это будет так, то он сможет сделать то, что казалось невозможным.

Именно поэтому он выбрал для себя три простых, но очень важных ориентира, которые помогут ему принимать верные решения в любых ситуациях: (Рисунок 5).

Рисунок 2. Ценности Сбербанка.

 

Почему он выбрал именно эти три утверждения? Есть три причины. Он верит в то, что они правильные. Он верит в то, что, они помогут Сбербанку быть успешнее. Он знает, что, следуя им, он станет уникальной и особенной организацией.

Лидерство для Сбербанка — это в первую очередь готовность принимать на себя ответственность. Это постоянное развитие и совершенствование.

Это то, каким бы он хотел видеть каждого сотрудника Сбербанка вне зависимости от занимаемой им должности.

Сбербанк глубоко убежден, что в такой огромной организации, как Сбербанк, только работая как команда, он сможет получить максимум эффекта и синергии от своих разных бизнесов и географий присутствия. Он также верит, что только в команде, в атмосфере взаимного уважения и доверия, сотрудники Банка смогут получить максимальное удовлетворение от своей работы и отдачу от своих усилий.

Превышение ожиданий клиентов станет основным критерием оценки нашей работы и основной метрикой успеха. Сбербанк хочет, чтобы каждый сотрудник стремился превзойти ожидания своего клиента, доставить ему радость и удивление от качества нашей работы.