Роль мотивации в управлении персоналом организации

Таким образом, мотивация проявляется и в том, что происходит замена уровня высших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность.

Можно рассмотреть шесть стадий процесса потери интереса к труду работника².

 

Растерянность

Раздражение

Подсознательные надежды

Разочарование

Потеря готовности к  сотрудничеству

Переход

 

Рис.1. Стадии потери интереса работника к труду

 

Стадия 1. Растерянность.

На первой стадии замечаются симптомы стрессового состояния, которое на производительности начинает испытывать работник. Он перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Его мучает вопрос, с чем это связано: с ним самим, с начальником, с содержанием работы.

Стадия 2. Раздражение.

 Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Его поведение приобретает демонстративный характер. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Работник своим поведением пытается зарекомендовать себя с лучшей стороны и, в то же время, подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководителя.

Стадия 3. Подсознательные  надежды.

 Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он ждет, когда начальник допустит какой – либо промах, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, избегании начальника и др. Но производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование.

 На этой стадии  восстановить подорванный интерес  к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но последняя надежда еще не потеряна. В этот период страдают такие чувства работника , как уверенность в уважении со стороны коллег, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других работников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству.

 Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Работник ведет себя вызывающе, пренебрегает работой, вымещает дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - попытка сохранить самоуважение.

 Стадия 6.

 Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

 Результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа в общественном производстве во многом потеряла престиж, перестала быть значимой социальной ценностью.

Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, человек разочаровывается в своей работе.

 Какой должна быть идеальная работа для подчиненных?

 Во-первых, иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

 Во-вторых, оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении, Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Третий фактор - автономия, т.е. возможность служащего принимать решения, необходимые для ее выполнения. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

 Величина уровня автономии зависит от человека, Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

 Четвертый фактор - обеспечение обратной связи с работником. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источникам подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Пятым фактором является оценка служащего в зависимости от эффективности его труда, справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, создает ощущение личного вклада, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности³.

Таким образом, можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Радикальное изменение ситуации в стране невозможно без изменения отношения к труду.

 

 

1.2. Основные теории мотивации.

 

В настоящее время  существует достаточно большое количество разных теорий мотивации⁴, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются:

1. Содержательные теории мотивации (теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория ЕRG К.Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф.Герцберга и др.).

2. Процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера (авторы теории - Л. Портер и Э.Лоулер), модель выбора риска Д.Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

 

Рис. 2. Взаимосвязь  основных содержательных теорий мотивации

 

В исследованиях отечественных  ученых (А.Н. Леонтьева, А.Г. Ядова, А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина, Л.С. Бляхмана, Н.Ф. Наумовой, И.Ф. Беловой и др.) рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности⁵.

Для того чтобы подключить человека к решению той или  иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Мотивационный подход давно  разрабатывается в зарубежной и  отечественной психологии.

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение⁶. А.Смит имел в виду, прежде всего мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен  американским теоретиком организации Ф.У.Тейлором⁷. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. По глубокому убеждению Тейлора, труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости. Каждый стремится работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше». Принудительная сила администратора — главный мотор производства и главная мотивация к труду. Именно это положение было положено у Тейлора в основу разработанной им системы инструкций-предписаний, норм выработки и обоснования мотивации через почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников.

Так продолжалось вплоть до 50-60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Отдельные же исследования мотивации, в основном в рамках психологии, не оказывали решающего влияния на управленческую практику предпринимателей. Положение стало меняться, когда возникшее в 30-е годы в США гуманистическое направление в управлении было обогащено исследованиями А.Маслоу, Г.Олпорта, К.Роджерса и др. Потребности предпринимательства, управления, хозяйствования и социальные изменения в обществе стимулировали развитие теорий мотивации и исследований мотивационных механизмов. Своеобразным признанием этого явилось включение мотивации в качестве одной из важнейших функций управления, менеджмента в многочисленные пособия по предпринимательству и управлению. Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция А.Маслоу (1908-1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Эта иерархия может быть представлена следующей схемой⁸.

 

 

 

 

   

         

 

 

     

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Классификация  потребностей человека по Маслоу.

 

Данные потребности  составляют пять основных уровней.

1. Основные физиологические  потребности — это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Ясно, что важнейший стимул к их удовлетворению — деньги, т. е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений. Сегодня для многих из нас значимо материальное стимулирование — высокий заработок, который должен обеспечить достойное человеческое существование.

2. Потребность в безопасности. Каждый человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. В сознание нашего народа прочно вжилось чувство уверенности в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях и т.д.

3. Социальные потребности.  Э. Мэйо в свое время открыл  такую характеристику личности, как социабельность. Человеку свойственно желание постоянно ощущать контакт с себе подобными. Эта потребность имеет многообразные проявления. Люди нуждаются в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного, когда человек оторван от трудового коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

4. Потребности в уважении  и самоуважении. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей. Менеджер мирового класса глава знаменитой японской фирмы "Сони" Акио Морита в своей книге писал: «Мы поняли, что люди трудятся не только ради денег, и что если вы хотите их стимулировать, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними как с ее уважаемыми членами» А вот что говорит о себе не менее известный американский менеджер Ли Якокка: «Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано мое жалованье. Почему человек хочет стать президентом компании? Что, ему этот пост просто доставляет удовлетворение? Быть может и так, но он его способен вымотать и состарить. Почему же президент так много и упорно работает? А потому, что это дает ему возможность сказать: «Да, я добрался до верха. Я кое-чего достиг»⁹.