Управленческий учет

5. Управленческий процесс и роль  бухгалтера в управленческом  процессе

Управленческий процесс включает в себя следующие элементы:

• Планирование.

В процессе планирования бухгалтеры помогают сформулировать планы, обеспечивая  информацией для решений, касающихся производства и продаж конкретного  вида продукции, ценообразования, инвестиций. Кроме этого, бухгалтер играет ключевую роль в процессе составления смет, являющихся финансовым планом, составляемых для осуществления различных  решений принятых менеджерами.

• Контроль

В процессе контроля бухгалтеры составляют отчеты об исполнении сметы в которых фактические результаты сравниваются с запланированными результатами для каждого центра ответственности (подразделение, сегмент). Посредством отчетов менеджеры имеют возможность изучить виды деятельности, которые расходятся с планом.

• Коммуникация

Бухгалтеры помогают процессу коммуникации посредством установления и обеспечения  эффективной системы отчетности. Например, посредством сметы происходит доведение планов до менеджеров, которые  ответственны за их выполнение. Кроме  этого, информация, содержащаяся в сметах может быть полезна для координации работы менеджеров, так как они узнают не только о предъявляемых им требованиях, но и об ограничениях с которыми сталкиваются руководители других подразделений.

• Мотивация

Сметы и отчеты об исполнении сметы, приготовленные бухгалтерами оказывают огромное влияние на мотивацию персонала в организации. Сметы мотивируют менеджеров на достижение установленных целей. В свою очередь, отчеты об исполнении сметы мотивируют персонал посредством сообщения информации о фактических результатах в сравнении с поставленными целями.

Дополнительный материал

1. Модель процесса принятия решения

Так как информация, подготовленная бухгалтерами-аналитиками, должна рассматриваться  в свете ее конечного влияния  на принятие решений, то необходимым  условием для правильного восприятия управленческого учета является понимание процесса принятия решения. Рассмотрим модель процесса принятия решения на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Модель процессов принятия решения, планирования и управления

Первые пять этапов представляют собой  процесс принятия решения или планирования. Планирование по существу является выбором действий по принятию решения среди альтернативных вариантов. Последние два этапа отражают процесс управления,складывающийся из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализации выбранных альтернативных вариантов. Рассмотрим модель процесса принятия решений более подробно.

1 этап. Определение  целей

Прежде чем принять правильные решения, необходимо определить цель или  основное направление, чтобы оценить  предпочтительность одного варианта действий перед другим. Отсюда первым этапом процесса принятия решения должно бытьопределение целей или задач организации. Что должно быть такими целями и задачами — вопрос далеко не простой, и по поводу него ведется активная полемика. Экономическая теория обычно исходит из того, что компании стремятся получить максимальную прибыль для своих владельцев или, если говорить более точно, приумножить богатство держателей акций. Кроме того, максимизация прибыли в конечном счете приводит к максимизации общего экономического благосостояния всего общества. Другими словами, улучшая собственное положение, тем самым вы работаете на благо всех остальных людей—членов этого же общества. В то же время, интересы компании тем легче осуществить, чем выше у нее будут прибыли.

2 этап. Поиск  альтернативных вариантов действий

Второй этап процесса принятия решения  заключается в поиске ряда возможных  вариантов действий (или стратегий), направленных на достижение поставленной цели. В частности, компании рекомендуется  прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

• разработка новых видов продукции для реализации на существующих рынках;
• разработка новых видов продукции для новых рынков;
• создание (освоение) новых рынков для реализации выпускаемых видов продукции.

3 этап. Сбор данных, связанных с альтернативными  действиями.

Поскольку проблемы, связанные с  принимаемыми решениями, часто проявляются  в условиях неопределенности, необходимо рассмотреть ряд факторов, которые  не могут контролироваться лицами, принимающими решения, причем такие  факторы могут влиять на каждый из альтернативных вариантов решений.

Такие неподконтрольные факторы и  называются внешними условиями. Примеры  таких условий: экономический бум, высокий уровень инфляции, снижение деловой активности, конкурентоспособность  и др.

В ходе реализации варианта действий, выбранного компанией, ее ресурсы будут  задействованы в течение длительного  времени, а положение компании во многом будет зависеть от общей ситуации, в которой она будет действовать, т.е. от выпускаемой продукции, обслуживаемых  рынков и способности адекватно  реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет и долгосрочные перспективы компании, и, как следствие, тип тех решений, которые она может принять в будущем. Такиерешенияобычно называются долгосрочными илистратегическими, они оказывают большое влияние на будущее положение компании. Поэтому очень важно получить соответствующие данные о возможностях компании и о той окружающей среде, в которой она будет действовать. Помимо стратегических, или долгосрочных, решений менеджеры также принимают решения, не требующие длительного привлечения ресурсов компании. Такиерешения относятся к категории краткосрочных илиоперативных, обычно их принимают менеджеры более низких уровней управления. В основе таких решений лежат текущая внешняя ситуация, а также имеющиеся в данный момент времени в распоряжении компании физические, кадровые и финансовые ресурсы. Подобные решения в значительной степени определяются качеством долгосрочных решений. Примерами краткосрочных решений являются ответы на следующие вопросы:

1. Какие цены реализации должны быть установлены на продукцию компании?
2. Сколько продукции разного вида (в единицах) необходимо произвести?
3. Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования продукции компании?
4. Какой уровень обслуживания будет предложен потребителям, например, по такому показателю, как число дней для доставки заказа? Как будет организовано послепродажное обслуживание?

Для выработки краткосрочных решений  также необходимо собирать соответствующие  данные, например, по ценам реализации продукции конкурентов, ожидаемому спросу на товары при альтернативных ценах продаж и прогнозируемым затратам при различных вариантах производства. Эта информация требуется для  ценообразования и принятия решений  по объему производства продукции. После  того как необходимая информация собрана, менеджеры должны решить, какой  вариант действий следует выбрать.

4 этап. Выбор  оптимального варианта действий  из альтернативно возможных

На практике принятие решения включает сравнение конкурирующих альтернативных вариантов действий и выбор из них того, который наилучшим образом  отвечает потребностям организации. Если предположить, что цель — получение  в будущем максимальных чистых поступлений  наличных средств, то выбор варианта должен основываться на сравнении различий между потоками наличности. Следовательно, к каждому альтернативному варианту необходимо применить приростный анализ чистых поступлений наличных средств. После этого все альтернативные варианты ранжируются по размерам этих чистых поступлений и выбираются те, у которых эти показатели максимальны, конечно, с учетом дополнительных качественных факторов.

5 этап. Реализация  принятых решений

После того как альтернативные варианты действий выбраны, их необходимо реализовать  как часть процесса составления  сметы.Смета (бюджет) — это финансовый план, составляемый для осуществления различных решений, принятых менеджерами. Сметы учитывают поступления в организацию наличных средств и платежи из нее, а также поступления от реализации продукции и затраты. Все сметы сводятся в единый документ, в котором в обобщенном виде выражаются намерения организации и ожидаемые результаты деятельности. Такой документ называетсяобобщенной финансовой сметой (мастер-бюджет) и состоит из сметного счета прибылей и убытков, расчета движения наличных средств и балансового отчета. Составление сметы предназначено для того, чтобы каждый сотрудник организации знал о роли, которую он должен играть при реализации решений, принятых высшим руководством.

6 этап. Сравнение  фактических и запланированных  результатов.

Последние этапы модели процесса принятия решения, показанной на рис. 1.1, сравнения  фактических и запланированных  результатов, а также мер по устранению отклонений от плана, если они возникнут, относятся к процессу осуществленияконтроляв компании. Управленческая функция процесса контроля и регулирования включает измерение результатов деятельности, предоставление сведений о них и выработку корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы реализованы. Другими словами, задача процесса контроля и регулирования — обеспечить такую работу, чтобы первоначальные планы были выполнены.

Для мониторинга за показателями функционирования бухгалтер готовитотчеты обисполнении сметы и предоставляет их соответствующим менеджерам, ответственным за реализацию тех или иных решений. Эти отчеты, содержащие данные о сопоставлении фактических (фактических затрат и поступлений) и запланированных результатов (сметных затрат и поступлений), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов путем сопоставления планируемых и фактических результатов обеспечивают необходимую обратную связь. В таких отчетах особое внимание следует обратить на те виды деятельности, которые расходятся с планом, чтобы менеджеры могли уделить этим отклонениям должное внимание и время. В этом случае применяется способ управления по отклонениям. Для эффективного контроля необходимо, чтобы корректирующие действия осуществлялись таким образом, чтобы фактические результаты вышли на запланированный уровень. В свою очередь, если результаты сопоставления показывают, что принятые планы не могут быть достигнуты, планы также могут уточняться.

7 этап. Принятие мер по устранению отклонений от плана

Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными или корректировка  планов, если полученные в результате сопоставления данные свидетельствуют  о необходимости вмешательства, показаны на рис. 1.1 линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5, и 7 и 2. Эти линии  являютсяконтурами обратнойсвязи. Они показывают, что принятие решения — это динамичный процесс, и подчеркивают взаимозависимость между его различными этапами. Обратная связь между этапами 7 и 2 свидетельствует о том, что ход выполнения плана должен постоянно анализироваться и, если окажется, что принятый план далее не может реализовываться, необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые обеспечат организации достижение поставленной цели. Второй контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными.

3. Воздействие изменяющейся  среды на системы управленческого  учета

Все изменения в среде действия бизнеса оказывают на управленческие системы учета сильное влияние. В последнее время большинство  организаций столкнулось с изменением структуры затрат, при котором  наблюдается рост издержек, напрямую не связанных с изменениями в  объеме выпускаемой продукции, и  поэтому точно проследить такие  затраты до конкретных продуктов  или услуг трудно. Эти изменения  в структуре затрат привели к  необходимости организациям пересмотреть существовавшие у них управленческие системы учета и проанализировать возможности внедрения новых  систем, которые появились в конце 80-х и в начале 90-х годов.

Специалисты отмечают, что в современной  глобальной конкурентной среде компании все активнее соревнуются по таким  параметрам, как качество товаров  или услуг, своевременность их доставки, надежность, объем послепродажного  обслуживания и степень удовлетворения потребителей. До недавнего времени  управленческие системы учета не сообщали сведений по указанным переменным, несмотря на тот факт, что с точки  зрения обеспечения конкурентоспособности  они являются ключевыми. Традиционные управленческие системы учета главным  образом фокусируются на финансовых показателях. Однако в ответ на изменяющуюся среду управленческие системы учета  начинают уделять гораздо большее  внимание сбору и учету нефинансовых количественных и качественных сведений по тем базовым параметрам, которые  необходимы для того, чтобы конкурировать  на рынке более эффективно, и которые  используются для поддержки стратегии  организации. Фактически уже произошел  переход от подхода к финансовым показателям как основе управленческой системы учета к их восприятию как части более широкого набора базовых параметров.

4. Важность эффективных  коммуникаций для пользователей  информации

Задача организационной работы - создание структур, внутри которых будут осуществляться деятельность, направленная на достижение намеченных целей, а также распределение обязанностей между исполнителями. Кроме того, организационные принципы требуют четкого определения обязанностей менеджера и границ сферы компетенции. Неотъемлемой частью организационного процесса является также подразделение фирмы на группы, отделы, секции, отделения и т.д. Создание таких подразделений позволяет систематизировать возникающие задачи организационного характера таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для управления ходом их решения со стороны руководства. При этом, необходима четкая координация действий, направленных на решение этих задач, для достижения компанией поставленных целей с наибольшей эффективностью. Соподчиненные определенным образом различные организационные единицы образуют иерархическую лестницу с соответствующей системой обмена информацией (коммуникациями), позволяющей доводить команды и инструкции до подчиненных и передавать информацию об их исполнении на верхние эшелоны управления.