Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.

Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене [13, 237].

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с указанием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, при решении проблемы специального заказа, все переменные затраты, как правило, релевантные, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантные, что мы и видели в приведенном примере. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными [14, 183].

 

 

 

 

2.2 Определение структуры  с учетом лимитирующего фактора

 

При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, например человеко-часов или машино-часов, часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. При этом используется маржинальный подход, то есть определяется маржинальная прибыль. Сначала определяется маржинальная прибыль для каждого продукта, а затем она рассчитывается на единицу ограниченного ресурса.

Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи линейного программирования.

Определение и анализ структуры продаж в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу.

Близко связанной с анализом структуры продаж (оптимального ассортимента) является проблема элиминирования неприбыльной производственной линии, услуги или целого подразделения предприятия. Хотя в обеих задачах может использоваться маржинальный подход, цели их анализа различны. Если в первом случае цель - максимизация прибыли в условиях ограниченных ресурсов, то во втором акцент переносится на исключение неприбыльной производственной линии или сегмента предприятия. Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента.

Для анализа финансовых последствий элиминирования сегмента предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включены все данные о сегменте, а во втором этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить, - оставить продукт, услугу или подразделение либо элиминировать их.

Таким образом, для решения о ликвидации неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения) требуются два инструмента анализа:

1) составление отчета с использованием маржинального подхода;

2) приростный анализ. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а второй позволяет сравнивать операционные результаты для двух альтернатив: оставить сегмент или ликвидировать его [15, 319].

Для того чтобы более наглядно показать определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора рассмотрим пример. Компания выпускает два вида продукции - макаронные и хлебобулочные изделия (см. Таблицу 3).

 

Таблица 3

 

№ п/п	Показатели	Продукты
		макаронные изделия.	хлебобулочные изделия.
1	Цена за единицу	20	30
2	Переменные затраты на единицу	14	18
3	Маржинальная прибыль на единицу	6	12
4	Уровень маржинальной прибыли, %	30	40

 

  Из этого примера видно, что хлебобулочные изделия приносят большую маржинальную прибыль, и следовательно, именно их мы должны запустить в производство.

Но если известно, что производственная мощность ограничена 1000 машино-часами и что за один час можно произвести 4 единцы макаронных изделий или 1 единицу хлебобулочных изделий, необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе, в данном случае это машино-часы (см.Таблицу 4)

Таблица 4

 

№ п/п	Показатели	Продукты
		макаронные изделия.	хлебобулочные изделия.
1	Количество единиц продукции, производимых за 1 час	4	1
2	Маржинальная прибыль на единицу, тенге	6	12
3	Маржинальная прибыль за 1 час	24	12
4	Маржинальная прибыль за 1000 часов, тенге	24000	12000

    

     Теперь ясно, что выбор следует сделать в пользу макаронных изделий, так как при производстве этого продукта достигается большая маржинальная прибыль на единицу лимитирующего фактора, и, следовательно, на весь объем деятельности в целом.

Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченного ресурса является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этого ресурса [16, 120].

 

 

2.3 Решение купить или продавать самим

 

Руководство производственных подразделений предприятий часто сталкивается с проблемой: производить самим или покупать на стороне отдельные или все части производимого продукта. Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. При принятии такого решения руководству предприятия значимы только те затраты и поступления, величина которых зависит от принимаемого решения, то есть релевантные. [17, 199]

При изучении ситуации производить ли собственными силами комплектующие детали или закупить их у стороннего производителя следует обратить внимание на следующие вопросы:

• сторонний источник поставки комплектующих деталей доступен временно или на достаточно долгий срок;
• есть ли в компании свободная производственная мощность в настоящий момент и будет ли она существовать в будущем.

Особое внимание требует правильное решение второго вопроса. Если в производственном процессе компании имеются свободные производственные мощности, то в случае закупки комплектующего компонента на стороне, производственные ресурсы будут простаивать. Постоянные затраты в этом случае не принимаются в расчет, так как они будут существовать независимо от загрузки оборудования. Следовательно, при наличии свободных производственных мощностей покупка комплектующих изделий рекомендуется в том случае, если цена приобретения будет ниже переменных затрат собственного производства данных деталей.

Если портфель заказов обеспечивает полную загрузку производственного оборудования, то в течение короткого промежутка времени компания будет вынуждена закупать продукцию у других компаний.

В такой ситуации покупать следует те комплектующие, которые имеют самое низкое превышение стоимости покупки на единицу ограничивающего фактора.[18, 109].

Релевантная информация может применяться для решения проблемы «производить или покупать» необходимые комплектующие детали, запчасти, полуфабрикаты и другие компоненты.

Например, для ремонта оборудования требуются соответствующие детали. При изготовлении их у себя переменные издержки на единицу продукции составят 240 тенге, постоянные затраты за год - 20 тыс. тенге. Необходимые детали можно приобрести в неограниченном количестве на стороне по 250 тенге за одну деталь. Какое решение более выгодно: производить самостоятельно или покупать у внешних поставщиков? Чтобы принять правильное решение, необходимо обосновать его, используя метод анализа безубыточности, согласно которому стоимость приобретенных деталей можно выразить следующим образом:

Ст = p x q , (1)

где Ст - стоимость приобретенных деталей;

р - продажная цена единицы продукции;

q - количество единиц проданных  изделий;

Полная себестоимость изготовления деталей собственными силами включает в себя постоянные и переменные издержки. Используя приведенные выше формулы можно определить при какой потребности в деталях стоимость их приобретения и себестоимость производства совпадают:

pxq = C + vxq;

250 q = 20000 + 240 q;

10 q = 20000;

q = 200.

Расчеты показывают, что при годовой потребности в 200 единиц расходы на закупку деталей совпадают с себестоимостью их изготовления. При увеличении потребности свыше 200 деталей в год более экономным является собственное производство, а при уменьшении - более выгодно их покупать.

  Приведем еще один пример, когда фирма выясняет, закупать ли необходимый компонент у внешнего поставщика или производить его своими силами.

Компания «Альянс Авто» принимает решение производить им подшипники для автомобилей самим или закупить их у компании «Аском».

Если фирма будет производить подшипники своими силами производит то затраты будут следующие (см.Таблицу 5).

Таблица 5

 

Затраты	Сумма, тенге
Труд основных производственных рабочих	100
Основные материалы	300
Переменные накладные расходы	50
Постоянные накладные расходы	200
Итого	650

 

Компания «Аском» объявила цену на подшипники в размере 500 тенге при заказе в 100 ед. Это эквивалентно трехмесячному производству его: компания в настоящее время производит 400 компонентов в год.

Если сравнить данные при производстве подшипников своими силами и закупки их у компании «Аском», то данные будут следующими (см.Таблицу 6).

Таблица 6

 

Затраты	Производство своими силами 100 подшипников	Закупка 100 подшипников
Труд основных производственных рабочих	10 000	10 000
Основные материалы	30 000	-
Переменные накладные расходы	5 000	-
Постоянные накладные расходы	20 000	20 000
Цена закупки	-	50 000
Итого	65 000	80 000