Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям

В целом, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) потоки денежной наличности; те же, которые остаются неизменными при любой альтернативе, не являются релевантными [7, 329].

 

1.2 Принятие управленческих  решений

 

Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия предприятия.

Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий.

Основной принцип принятия решений состоит в том, что если в результате определенного действия суммарная прибыль организации увеличится, то это действие следует осуществить. Действие не стоит осуществлять, если в результате прибыль упадет или же будет достигнута недостаточная прибыль.

Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения.

Эти затраты, отличающие одну альтернативу другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Таким образом, релевантные затраты - это затраты, значимые для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений [8, 151].

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• определение альтернативных курсов действий;
• анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции;
• принятие решения, выбор наилучшей альтернативы;
• анализ последствий решения (обратная связь).

На первом этапе, исходя из стоящей проблемы, бухгалтер по управленческому учету должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер готовит полный анализ каждой из них, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация. Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер по управленческому учету обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов [9, 28].

Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее в анализе процесса принятия решений с учетом релевантных затрат можно выделить наиболее общие определенные этапы:

1) объединение всех возможных  затрат, связанных с конкретным  вариантом решения;

2) исключение затрат прошлых  периодов;

3) исключение затрат, общих для  всех вариантов;

4) отбор наилучшего варианта  на основе оценки релевантных затрат.

Более наглядно концепция релевантных затрат представлена в схеме 2.

Схема 2. Концепция релевантных затрат

Система учета переменных затрат с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ - вот два наиболее общих метода подготовки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами или специалистами по управленческому учету. Каждый метод помогает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения. Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой. Параметры - это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых учебных курсов. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности (аудитории, компьютерные классы). Переменными в этой модели будут являться цена курса, затраты на его реализацию, методическое обеспечение. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и предоставление ее в надлежащем виде [10, 312].

Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы - количественные и качественные факторы.

Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, заработная плата преподавателей, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление и т.п. Качественные факторы не поддаются прямому количественному измерению. Например, качество преподавания, уровень удовлетворения потребностей слушателей, стабильность отношений с предприятиями и организациями.

Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается более активное их влияние на результирующий показатель. Хотя при принятии решений необходимо анализировать как количественные, так и качественные факторы.

Большое количество вариантов решений, как правило, заставляет отказаться от части из них, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. Эти варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. В связи с этим возникло понятие «альтернативные издержки» - максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.

Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свои прибыли. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.

Таким образом, принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы [11, 87].

 

 

 

2. Релевантный подход  к типичным хозяйственным ситуациям

2.1 Специальный заказ

 

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ - это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер).

Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности [12, 94].

Например, корпорация «Мастер Спорт» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Мастер Спорт» специальный заказ на производство 30 000 футбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мячей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч, при регулярной цене продажи 4,0 ДЕ.

Должна ли корпорация «Мастер Спорт» принять предложение компании «Олимп».

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и полной себестоимости (3 ДЕ)

Решение может быть принято после получения результата сравнительного анализа возможных двух вариантов: без специального заказа с объемом выручки 1640,0 тысяч ДЕ. (410,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.) и с учетом специального заказа с объемом выручки 1713,5 тыс. ДЕ. (440,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.).

При принятии специального заказа увеличиваются только переменные затраты на 62,5 тысяч ДЕ. (1005,5 - 943,0), в том числе: прямых материалов на 27,0 тысяч ДЕ, прямого труда 18,0 тысяч ДЕ, переменных общепроизводственных затрат на 15,0 тысяч ДЕ и затраты на упаковку на 2,5 тысяч ДЕ. Эти дополнительные затраты могут считаться релевантными при условии получения релевантной выгоды. Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Постоянные затраты (280,0 тысяч ДЕ также не изменяются).

Результат анализа показывает возможность получения чистой релевантной выгоды -  11,0 тыс. ДЕ = (1713,5 - 1005,5 289,0) - (1640,0 - 943,0 - 280,0), что может подтвердить экономическую целесообразность принятия специального заказа компании.

Приведем еще один пример. Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая (см.Таблицу 2).

 

 

 

Таблица 2

 

Основные материалы	2000
Прямые переменные трудозатраты	1500
Переменные производственные накладные расходы (ПНР)	500
Постоянные ПНР	1000
Переменные непроизводственные расходы (НР)	500
Постоянные НР	500
Итого себестоимость	6000

 

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 7000 тенге за единицу.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 5000 тенге за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.

Полная себестоимость одного окна составляет 2000+1500+500+1000+500+500=6000 тенге. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (7000 тенге) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 1000 тенге за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 4500 тенге (2000 тенге основных материалов + 1500 тенге прямых переменных трудозатрат + 500 тенге переменных ПНР + 500 тенге переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 500 тенге (5000 тенге цена – 4500 тенге себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 75000 тенге (500 тенге прибыли за единицу × 150 единиц специального заказа).