Основы бухгалтерского управленческого учета затрат в ООО «Горгона»

3.1  Выводы и предложения по совершенствованию системы управленческого учета затрат по центрам ответственности

 

Совершенствование системы учета необходимо для  усиления контроля за затратами и  учетом выхода продукции; получения  достоверной и объективной информации, необходимой для принятия управленческих решений.

Система управленческого  учета напрямую зависит от организационной  структуры предприятия. В ООО  «Горгона» организационная структура  может быть охарактеризована как  централизованная. Централизованная система управления в современных условиях становится тормозом развития предприятия.

Выход из создавшегося положения руководство предприятий  видит в предоставлении своим  структурным подразделениям большей  хозяйственной самостоятельности и как следствие - в возрастании их ответственности за принимаемые решения.

Рыночные отношения  требуют новых подходов к организации  внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно  возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. [4, с.15]

В данном случае более удобной будет децентрализованная структура организации предприятия.

Децентрализованная  структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Их руководители имеют более широкий  круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры на предприятиях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений. [4, с.20]

Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

а) распределение ответственности среди исполнителей;

б) контроль за качеством их работы.

Существует  и обратная зависимость: эти задачи не могут быть успешно решены в отсутствии поставленной системы управленческого учета.

Основным преимуществом  децентрализованной системы управления является свобода руководителей  центров ответственности в принятии управленческих решений. Менеджер структурного подразделения, как правило, располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство. Это положительно влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на более низком управленческом уровне решений. Администрация предприятия, освободившись от текущих задач, необходимости выполнения рутинной работы, получает возможность сконцентрироваться на решении перспективных вопросов, на разработке стратегии организации. [4, с.37]

Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении, по крайней мере, двух условий:

- наличия высокопрофессионального управленческого персонала;

- согласованности целей и интересов организации в целом и ее отдельных структурных подразделений.

Независимо  от типа избранной организационной структуры - централизованной и децентрализованной - ответственность за финансирование компании в целом лежит обычно на высшем руководстве. Иначе говоря, финансовые функций будут централизованы в любом случае.

Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции; по обслуживаемым ими географическим регионам; по группам покупателей.

Существующую  организационную структуру предприятия  следует регулярно анализировать  и пересматривать с учетом изменений, происходящих в хозяйственной деятельности предприятия (освоение новых видов  товаров, смена менеджеров и т.д.), и достижений научно-технического прогресса. Совершенствуя организационную структуру предприятия, необходимо соответствующим образом менять подходы к составлению внутренней отчетности и оценке результатов деятельности подразделений.

Таким образом, для улучшения организации управленческого  учета в ООО «Горгона» можно  предложить следующее:

а) формирование децентрализованной организационной структуры предприятия;

б) формирование центров прибыли и инвестиций по видам выпускаемой продукции;

в) привлечение высококвалифицированного управленческого персонала.

Следует расширить  сферы применения управленческого учет затрат, распространив его на учетно-аналитическую подсистему, управление кадрами (управленческий аудит персонала) и другие элементы организации. Такой подход связан с необходимостью полного охвата методами управленческого аудита всех элементов организации, поскольку выпадение одного их элементов не позволит сформировать целостной картины финансового положения организации и затруднит принятие эффективных решений. В настоящее время по некоторым из перечисленных объектов управленческого аудита разработаны оригинальные методики, в том числе методика управленческого аудита персонала.

Признавая новизну  и эффективность этих методик, следует указать на фрагментарный характер исследований. Это свидетельствует о становлении управленческого аудита, поиске оптимальных путей его развития.

Эффективное функционирование организации предопределяется оптимизацией ее структуры и деятельности сегментов, что в свою очередь требует совершенствования учетно-аналитической подсистемы, системы внутрифирменного контроля и т.д.

В этом контексте  особое место занимает совершенствование  управленческого аудита. Специфика  управленческого аудита как сравнительно новой отрасли экономических знаний в России и его многогранность требуют применения нетрадиционных инструментов. К их числу следует отнести диагностику и декомпозицию системы.

Реализация  цели и задач управленческого  аудита, его совершенствование посредством  применения диагностики позволяют осуществить системно-проблемный подход и логико-критический анализ подсистем управления (сбыта, снабжения, ценообразования и т.д.). Выявление особенностей и тенденций развития каждой подсистемы обуславливает определение глобальных проблем развития организации в целом и построение ясной «финансовой картины» экономического субъекта. Диагностику можно использовать в контексте проверки эффективности функционирования участков учетно-аналитической подсистемы и системы внутрифирменного контроля.

Декомпозицию  системы целесообразно использовать параллельно с ее диагностикой, что  обеспечит комплексный подход к  решению задач управленческого  аудита.

Обобщая вышеизложенное, можно охарактеризовать диагностику  и декомпозицию системы управления в рамках управленческого аудита как мощные и эффективные инструменты исследования экономических и иных проблем организации.

Естественно, что  аудиторы в практической деятельности могут применять множество других способов и методов исследования системы управления, в частности методы эконометрики, экономической статистики и т.д. Однако эти методы в значительной степени трудоемки и сложны для восприятия специалистов, поверхностно знакомых с финансовой математикой и математическими дисциплинами.

Поэтому при  разработке программы совершенствования аудита эффективности системы управления разумным будет компромисс между общенаучными, специальными методами, методами математики и ее производных дисциплин.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что с целью  обеспечения на современном этапе возможности реализации контрольными органами предприятия проверок в рамках осуществления внутреннего аудита системы управленческого учета необходимо сосредоточить основные усилия на решении наиболее важных задач формирования соответствующей методологической базы, устанавливающей основные процедуры и алгоритмы проведения контрольных мероприятий по внутреннему аудиту системы управленческого учета.

В ООО «Горгона»  не уделяется должного внимания некассовым бюджетам. Часто на практике руководитель организации требует составления детальных планов движения денежных средств (с разбивкой доходов и расходов по декадам или даже неделям, с отражением расходов по подразделениям) и расшифровок выписок банка. Все отклонения, выявляемые по данным отчета о движении денежных средств, подлежат тщательному анализу. В то же время отклонения например от плановых транспортных затрат, общехозяйственных расходов могут быть полностью проигнорированы. В результате снижаются требования к представлению бухгалтерской информации для формирования отчетов по исполнению планов и сводится к минимуму проведение управленческого анализа. Более того, такое отношение к некассовым бюджетам не позволяет совершенствовать систему учета и контроля затрат, теряется связь между бухгалтерами и работниками отдела управленческого учета и контроля. Это, в свою очередь, является одной из основных причин неэффективной политики в области сокращения затрат.

Часто отсутствуют  объяснения ответственных лиц не только по экономии, но и по перерасходу затрат. Не формируется сводная детальная информация об отклонениях фактических затрат от их нормативных значений.

Решение обозначенных выше проблем будет способствовать созданию действенной системы управленческого  учета и контроля в ООО «Горгона».

Во-первых, в  целях совершенствования системы  управленческого учета в ООО  «Горгона» предлагается расширить  состав бюджетов, представляемых руководству  компании.

Во-вторых, необходимо разработать регламент, обязывающий  ответственных лиц представлять отчеты и объяснения, как по экономии, так и по перерасходу затрат. Приступая к анализу отклонений, важно помнить о вероятности существования разрывов между датой поступления (списания) материальных затрат и датой отражения этой операции в учете. Пока этот фактор не будет устранен, информация об отклонениях фактических материальных затрат от запланированных значений, по сути, бесполезна для управления подразделениями и компанией в целом.

В целом же, ООО  «Горгона» можно рекомендовать  хотя бы раз в год проводить  аудит эффективности системы управленческого учета предприятия. Аудит эффективности - это определенный комплекс приемов, позволяющих оценить состояние изучаемых объектов с точки зрении эффективности осуществляемого управления. Специфика аудита предполагает в ходе проверки использовать сочетание различных методов. Например, метод экспертизы предполагает использование графического метода, метода аналогии и т.п. В свою очередь метод аналогии представляет собой самостоятельный метод аудита эффективности и т.д.

Все методы, применяемые в аудите эффективности системы управленческого учета предприятия, можно разделить на два основных блока: аналитические методы и методы обследования.

- критерии оценки  эффективности, которые использовались  для целей данной проверки, и  имеющиеся разногласия с руководством проверенного объекта в отношении их применения;

-  заключения  и выводы, сделанные по результатам  проверки;

-  рекомендации, которые должны содержать предложения  проверяющих по устранению выявленных  недостатков и решению имеющихся проблем.

Отчет представляет собой итоговый документ, содержащий не только выявленные недостатки и  нарушения, но и позитивные результаты деятельности объекта контроля, которые  в дальнейшем могут стать основанием для формирования общих рекомендаций в сфере управленческого учета. Это вызвано тем, что именно отчеты по контрольным мероприятиям подвергаются наиболее тщательному изучению со стороны руководства и менеджмента различных уровней. При этом следует ориентироваться в том числе и на органы внутреннего контроля.

После утверждения  отчета и соответственно всех содержащихся в нем рекомендаций орган контроля должен обеспечить проведение проверок по их исполнению и на основе всей проделанной  за определенный период работы оценить  объем выполненных работ и их эффективности.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В процессе написания  дипломной работы я расширила  и закрепила полученные знания об организации учета и контроле затрат по центрам ответственности.

Для достижения данного результата, прежде всего, я  определила понятие, цели и задачи центров ответственности, изучила их классификацию, рассмотрела организационную структуру как основу формирования учета по центрам ответственности, а также выделила особенности организации учета и контроля затрат по центрам ответственности.

В ходе изучения необходимого материала я убедилась, что принципиальной особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации.

В практике зарубежных и отечественных предприятий центры ответственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.

Необходимо  определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра ответственности, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

Организация учета затрат по центрам ответственности  строится на следующих принципах: предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности определенного вида; определение контролируемых статей затрат и поступлений; выбор утверждаемых и оценочных показателей; организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов; соизмерение всех произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами; соблюдение принципа системности; соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).