Направления совершенствования финансового планирования

Примерная форма бюджета  движения денежных средств на 2013 г  в ООО «Вектор» выглядит следующим  образом:

Таблица 3.2 - Бюджет движения денежных средств на 2013 г.

Исходя из таблицы 3.2 на конец  отчетного года планируется положительный  остаток денежных средств в сумме 3978,5 тыс. р.

Далее составляется бюджет балансового листа, который представляет собой прогноз бухгалтерского баланса  предприятия. Бюджет балансового листа это соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, т.е. активов и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов перед поставщиками, бюджетом, банками и инвестором.

Данный бюджет позволяет  осуществить разнообразные меры, направленные на повышение эффективности  деятельности фирмы (по взысканию дебиторской  задолженности, по работе с кредиторами, по размещению временно свободных финансовых средств, по увеличению собственного капитала и т.д.).

Таблица 3.3 – Бюджет балансового  листа на 2013 г.

Исходя из таблицы  3.3 следует, что на рассматриваемом предприятии  ожидается на 31 декабря 2013 года валюта баланса равная 57368  тыс.р. данный показатель увеличился по сравнению  с 2012 годом на 901 тыс. р..

Бюджет балансового листа  позволяет заранее (а не по факту) оценить устойчивость фирмы, ликвидность ее активов, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение собственных и заемных средств, другие результирующие показатели.

В основном при внедрении  на предприятии системы бюджетирования возникают проблемы технологического и методологического плана. Немало трудностей и в сфере организации бюджетирования. Все вопросы бюджетирования необходимо сосредотачивать в одной специализированной службе, как уже было сказано в 1п. данной главы создание финансового отдела. Иначе теряются и оперативность учета и контроля за исполнением бюджета, и качество финансового анализа.

Внедрение полной системы  бюджетирования на предприятии должно способствовать:

- обеспечению «прозрачности»  для руководства финансово –  хозяйственной деятельности;

- повышению достоверности  и оперативности принятия управленческой  отчетности;

- улучшению качества и  оперативности принятия управленческих  решений;

- повышению уровня взаимодействия  структурных подразделений предприятия.

Для достижения больше эффективности  при внедрении бюджетирования необходимо выполнения ряда условий:

а) Наличие связи между  бюджетами и стратегией предприятия. Между бюджетами и стратегией предприятия должно быть взаимное слияние. Составляя бюджеты, необходимо ориентироваться  на цели, сформулированные в стратегии  предприятия. В то же время производимые расчеты могут показать возможность  выполнения поставленных целей при  существующих условиях хозяйствования. В этом случае необходимо откорректировать стратегию, либо изменить условия хозяйствования таким образом, чтобы достичь  поставленных целей. При этом период стратегического плана и период прогноза в бюджетах должны совпадать.

б) Наличие комплексной  финансовой модели предприятия. На предприятии  должны быть все типы бюджетов в  соттветствии с выделенными объектами бюджетирования. Отсутствие какого –либо из таких бюджетов говорит о неполном контуре управления и, как следствие, ведет к разрывам у управлении компанией в целом. Кроме того, должны составляться все три основных бюджета: бюджет текущих доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Только наличие всех трех бюджетов позволяет соблюсти принцип комплексности принимаемых управленческих решений.

в) Реалистичность бюджетных  показателей. При формировании бюджетов необходимо исходить из потенциальных  возможностей компании и тех реалий внешнего окружения, в которых она  функционирует. Очень часто невыполнение бюджетных показателей ассоциируется  либо с некачественной системой планирования, либо с неэффективной работой  предприятия.  При этом подразделения  «учатся» объяснять, почему не были выполнены  бюджеты, и говорить и нереалистичности бюджетных показателей. Такая ситуация, конечно, возможна, особенно для предприятий в первые годы внедрения данного инструмента, однако администрации не следует идти на поводу у персонала и торопиться снижать плановые показатели. В подобной ситуации необходимо осуществить ряд мер по проверке плановых показателей, возможно, с привлечением внешних консультантов.

г) Наличие взаимодействие бюджетов с другими системами  на предприятии, главным образом, с  системой учета.  Данное условие  рассматривается в двух аспектах:

- наличие управленческой  учетной политики, в которой определены  правила признания и оценки  объектов. Знание этих правил  необходимо не только для формирования. Знание этих правил необходимо  не только для формирования  фактических бюджетов, но и плановых, т.к. при планировании необходимо  знать, как в компании должны  признаваться доходы, расходы, активы, обязательства и капитал. В  зависимости от этих правил  одни и те же события могут  по-разному отражаться в системе  бюджетирования и по – разному оказывать влияние на финансово – экономическое состояние организации. Кроме того, отсутствие единых правил приводит искажениям при осуществлении план- фактного анализа, когда осуществляют сравнение несопоставимых данных;

- наличие научно обоснованной  классификации затрат. Очень часто  в компании за модой стараются  проводить маржинальный анализ, базирующийся на переменных и  постоянных расходах. Однако при  этом деление осуществляется  интуитивно, без использования тех  методов, которые достаточно разработаны  в теории. Результатами таких  действий являются не только  недостоверные данные расчета  порога рентабельности, но и ошибки, закладываемые в бюджеты, связанные  с алгоритмами прогнозирования  переменных и постоянных расходов. То же самое можно говорить  и об иных классификациях затрат.

д) Система стимулирования. Стимулирование сотрудников позволит добиться повышения эффективности деятельности компании. Формы и способы стимулирования необходимо подбирать таким образом, чтобы прослеживалось взаимосвязь с показателями бюджетов. Однако при этом необходимо также учитывать и возможности влияния сотрудников на те или иные бюджетные показатели. Если результат деятельности сотрудника прямым образом не связан с конкретным показателем (или группой показателей), а система стимулирования базируется именно на этом показателе, то вряд ли это принесет действенный эффект.

е) Активное участие генеральной  дирекции и управленческого персонала  в процессе бюджетирования. Управляющему персоналу не стоит забывать о том, что внедряемая система – это система управления, обеспечивающая повышение прозрачности и управляемости компании. Отрешенность высшего звена управления от разработки и внедрения бюджетирования в конечном итоге, на этапе использования инструмента,может привести в дисбалансу между формируемой в системе бюджетирования информацией и информацией, необходимой для управления.

ж) Понимание цели внедрения  системы бюджетирования участниками бюджетного процесса и персонала. В противном случае может появиться так называемая проблема организационного сопротивления. Сущность ее заключается в том, что персонал компании в явной или скрытой форме предпринимает попытки дискредитировать внедряемый  инструмент управления, считая его навязанным сверху. Факторов, обуславливающих данное сопротивление, достаточно много. Это и опасения изменений, которые могут происходить при внедрении данного инструмента, и ощущение, что он будет выполнять функции «контроллера» над персоналом и ограничивать его деятельность. Решить данную проблему можно путем проведения семинаров или курсов по повышению квалификации персонала с привлечением консультантов, которые смогут донести до каждого члена бюджетного процесса цель внедрения инструмента, его преимущества и возможности использования.

з) Наличие регламента бюджетирование. Данные регламенты необходимы, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетного процесса, при котором не только обеспечивалось бы оперативного в представлении плановых и фактических бюджетов, но и прозрачность между уровнями. В регламентах должны найти не только общие вопросы, касающиеся цели и сущности системы бюджетирования, но и такие вопросы, как состав и структура форм управленческой отчетности, порядок взаимодействия различных структурных подразделений при разработке бюджетов, описание объектов бюджетирования, порядок признания и оценки этих объектов, алгоритмы расчета основных прогнозных показателей и ряд других существенных аспектов.

Основная идея, реализуемая  системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделения.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующие выводы. Для повышения финансового планирования рекомендуется внедрение системы  бюджетирования в полном объеме, что приведет к более эффективной работе предприятия.