Направления совершенствования финансового планирования

В заключение подчеркнем, что  бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.

 

 

1.3  Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов

 

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота.

При постановке бюджетирования на предприятии можно выделить несколько этапов:

1.Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры ответственности, центры финансового учета, центры доходов, центры возникновения затрат и т.д. Проблема внедрения центров финансового учета, центров финансовой отчетности и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования, от этого зависит эффективность бюджетного планирования;

2.Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для центров финансовой отчетности, центров и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3.Определение форматов основных бюджетов. На этом этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. Структура бюджетного формата, конечно, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности.

4.Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяется бюджетных период, сроки представления бюджетной отчетности центров финансовой ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. В бюджетировании важен также бюджетный период, т.е. период на который осуществляется контроль за их исполнением. С учетом специфики предприятия и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводиться продолжительностью один календарный год с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой.

5.Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно – распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующую информацию:

- описание системы бюджетов  и финансовой структуры управления;

- данные о составе и  регламенте работы бюджетного  комитета, функции его членов;

- список и форматы финансовых, операционных бюджетов и соответствующих им отчетов;

- сведения о сроках  их подготовки и сроках представления  бюджетов и отчетов;

- данные об ответственных  за подготовку и выполнения  бюджетов;

- описание механизма текущей корректировки показателей механизма защиты бюджетных статей;

- другие данные, касающиеся  функционирования системы бюджетирования предприятия.

6.Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. На данном этапе важен правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Продолжительность бюджетного цикла может различаться, но, как  правило, наиболее целесообразно установление годового периода. При этом выделяют следующие стадии бюджетного цикла:

- постановка целей;

- сбор информации для  разработки проектов бюджетов;

- анализ и обобщение  собранной информации, формирование  проектов бюджетов;

- оценка и необходимая  корректировка проектов;

- утверждение бюджетов;

- исполнение бюджетов  и текущая корректировка показателей;

- анализ отклонений;

- составление и предоставление  отчетов о выполнении бюджетов  и анализ достигнутых результатов;

-выработка рекомендаций для разработки бюджетов на будущие периоды. соколова

Следует отметить, что на практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Так, неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 -30 %, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет серьёзную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Рассмотрим подробнее  причины и факторы, из-за которых бюджетирование не реализуется в полном объеме и не приносит тех результатов, которые способно приносить.

1. Среди самых очевидных причин, возможно слабый контроль за реализацией бюджетирования. Бюджетированию часто не уделяют должного внимания. Связано это с традиционным видением бюджетирования как финансового инструмента, которое концентрирует на объемах, масштабах и возмещение постоянных затрат. Это видение не продуктивно в условиях «новой экономики», где определяющими факторами являются инновации, сервис, качество, скорость и обучение.

2. Многие исследователи отмечают, что традиционный бухгалтерский и управленческий учет не справляется с задачами новой экономики. Но простая адаптация инструментов управления, таких как бюджетирование или управленческий учет, не даст ожидаемых результатов, если они не будут увязаны с изменяющейся управленческой структурой и средой. Система бюджетирования должна обладать таким качеством, как гибкость, т.е. возможностью созданияи постоянного расширения способностей реагирования на варианты будущих ситуаций независимо от вероятности их возникновения.

3. Внутренняя среда организация характеризуется наличием ряда барьеров, препятствующих генерированию информации организации  (а значит, и внедрению системы бюджетирования). В качестве барьеров на уровне организации выступают:

- инертность сложных организационных  структур, трудность переориентацию  мышления из- за сложившихся социальных норм;

- прошлый отрицательный  опыт;

- недостаток ресурсов  и времени за счет концентрации  на оперативной работе;

- страх перед неизвестными, когда предпочтение отдается  привычному;

4. Отсутствие разделения  труда при внедрении осуществлении  процесса бюджетирования. На наш взгляд, должно присутствовать вертикальное разделение труда – отделение работы по организации и координации процесса бюджетирования от бизнесс- процессов объектов бюджетирования.

5. Отсутствие цельного  описания технологии выполнения  бюджетного процесса – в лучшем  случае существует только фрагментарная,  и то не совсем актуальная  документируемость технологии формирования бюджета, контроля и анализа его исполнения.

Таковы основные, на наш  взгляд, причины того, что внедряемые системы бюджетирования нельзя назвать эффективными. Рассмотренные причины неэффективности внедрения системы бюджетирования позволяют сделать вывод о том, что главная задача при исследовании бюджетирования как важнейшего инструмента управления компанией – это формирование модели бюджетного управления предприятием в условиях современной экономической среды.

Исходя из процесса бюджетирования, следует, что одной главных задач является составление бюджетов и контроль за их исполнением.

Несмотря на то, что термин «бюджет», происходящий от французского слова «bougett», означающего «кожаная сумка», первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства. Применительно к отдельному экономическому субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По определению института  дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет представляет собой количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода  времени, обычно показывающий планируемую  величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые  должны быть понижены в течение этого  периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

По своей сути бюджет очень  объемное понятие, и каждое предприятие  трактует его по – своему, и в  каждой компании выделяется своя классификация  бюджетов. В отличие от финансовой отчетности форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации работников. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности.

 Существует множество  различных классификаций бюджетов, которые даны различными авторами. Кузьмина выделяет следующую  классификацию бюджетов по различным  признакам. ( Рисунок 1.1)

    

КЛАССИФИКАЦИЯ БЮДЖЕТОВ

  

 

    Генеральный                            Основные                                    Краткосрочные

   Операционный                         Операционные                           Долгосрочные

   Финансовый                            Вспомогательные

   Частные                                    Специальные

 

        Стратегические «Снизу – вверх»                          Приростные

        Тактические «Сверху – вниз»                          С «нуля»

       Гибкие    Дискретные Постатейные

       Статичные    Скользящие Истекающие

 

Рис. 1.1. Классификация бюджетов

 

Но большинство авторов  выделяют следующую классификацию  бюджетов  в зависимости от поставленных задач:

- генеральные и частные.

- гибкие и статичные

Бюджет, охватывающий общую  деятельность предприятия, называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Генеральный (главный) бюджет любой организации состоит из двух частей: операционный бюджет, финансовый бюджет.

Операционный бюджет и  финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые взаимосвязаны  и взаимообусловлены.

 Последовательность составления  бюджетов организации представлена  в приложении А

Сначала составляется операционный бюджет, отражающий планируемые операции на предстоящий год для сегментов организации или отдельных функций предприятия. Разработка операционного бюджета начинается с определения плана продаж. Затем прогнозные объемы продаж преобразуются в количественные оценки доходов и расходов каждого сегмента организации.

Приведем примерный перечень бюджетов, входящих в состав операционного  бюджета:

1)бюджет продаж;

2) бюджет производства (производственной  себестоимости):

- бюджет прямых материальных  затрат;

- бюджет использования  трудовых ресурсов;

- бюджет потребности в  мощностях;

-бюджет общепроизводственных  расходов;

  3) бюджет товарно-материальных  запасов;

  4) бюджет коммерческих  расходов;

  5) бюджет общих и  административных расходов.

Результатом формирования операционного  бюджета является плановый отчет  о прибылях и убытках, составление  которого начинается с определения  бюджета продаж. ЛЫСЕНКО

Составление финансового бюджета проходит в три этапа, если предполагаются капитальные вложения, или в два этапа, начиная с разработки бюджета денежных средств и заканчивая разработкой прогнозируемого баланса.

Функция бюджета как средства контроля и оценки деятельности организации  раскрывается, когда плановые (нормативные) показатели сравниваются с фактическими и выявляются отклонения.