Модели принятия управленческих решений и их применение в организации

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан. Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения. Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям.

Решение, найденное с помощью  моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо соответствующим образом уточнить используемую модель.

Как при разработке модели, так и непосредственно в процессе принятия управленческого решения нельзя недооценивать нередко определяющую роль, которую играет получение и использование экспертной информации.

При принятии особо важных решений могут использоваться независимо несколько моделей, описывающих ситуацию принятия решения с разных сторон. Окончательное решение принимается на основании сопоставления результатов, полученных с использованием различных моделей ситуации.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей, которыми являются:

• ситуация принятия решения,
• время для принятия решения,
• ресурсы, необходимые для реализации решения,
• ресурсы, которыми располагают организация или ЛПР,
• система управляемых факторов,
• система неуправляемых факторов,
• система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами,
• альтернативные варианты решений,
• система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений. [6, стр. 57]

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна соответствовать:

- структуре и свойствам объекта управления;

- особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

- требованиям решаемой управленческой задачи.

В ходе процесса управления вырабатываются альтернативные варианты решений, образующие пространство возможных решений. Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения для конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют как при одноцелевом, так и при многоцелевом подходе дать однокритериальную или многокритериальную оценку сравниваемым вариантам решений.

К числу наиболее распространенных решающих правил можно отнести:

• метод "свертки", при котором рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;
• принцип Парето, при котором сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются "доминируемые" решения;
• лексикографический выбор, при котором выбор осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;
• правило максимина, используемое при игровом подходе и реализующее стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и др. [6, стр. 59]

3. Принятие управленческих решений

Процесс принятия решений  начинается с определения цели и  задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избрания алгоритма решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

Принятие краткосрочных  решений основывается на экономической  обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и  финансовых ресурсов, которыми фирма  располагает в настоящее  время.  А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством  принятых фирмой долгосрочных решений.

На базе информации управленческого  учета решаются:

1) оперативные  задачи:

- определение  точки безубыточности;

- планирование  ассортимента продукции (товаров  подлежащих реализации);

- определение  структуры продукции с учетом  лимитирующего фактора;

- отказ или  привлечение дополнительных заказов;

- принятие  решений по ценообразованию (имеет  для предприятий особое значение  в условиях конкурентной борьбы);

2) Задачи перспективного  характера, имеющие долгосрочное  стратегическое значение:

- о капиталовложениях;

- о реструктуризации  бизнеса;

- о целесообразности  освоения новых видов продукции. [2, стр. 214]

3.1 Анализ  безубыточности

В целях изучения зависимости между  изменениями объема производства, совокупного  дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству определять критические («мертвые») точки объема производства.  Критической (точкой равновесия, точкой безубыточности) считается  такая точка объема производства (продаж), при которой предприятие  имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе  предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

Цель анализа безубыточности состоит  в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при  изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.  [2, с. 247]

Анализ безубыточности производства определяет зависимости  между объемом продаж, расходами  и прибылью в течение короткого  промежутка времени. Период, в течение  которого по результатам анализа  даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными  мощностями.

В системе  бухгалтерского управленческого учета  для вычисления точки безубыточности применяются:

1. математический метод (метод уравнения);
2. метод маржинального дохода (валовой прибыли);
3. графический метод.

Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

 

или

где Х - объем реализации в точке безубыточности, ед.

Затем в левой  части уравнения за скобку выносится  объем реализации (Х), а правая часть — прибыль — приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета — в определении точки, где у предприятия нет прибыли):

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции, который представляет собой разницу между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными издержками. Далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:

Метод уравнения можно использовать при анализе влияния структурных сдвигов. Реализацию рассматривают как набор относительных долей продукции в общей сумме выручки от реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной величины, а прибыль может быть меньше. Влияние на прибыль будет зависеть от того, как изменился ассортимент – в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции. [3, с. 285]

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу. В состав маржинального дохода входят прибыль  и постоянные издержки. Когда получен  маржинальный доход, достаточный для  покрытия постоянных издержек, достигается  точка равновесия.

Альтернативная формула  расчета имеет вид:

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется  следующим образом:

или

При маржинальном подходе  можно получить информацию:                 

- о постоянных расходах: возмещаются ли они общей маржой или нет;         

- о величине маржинального  дохода от каждого вида продукции;                     

- о маржинальности каждого продукта.

Маржинальность продукта – это маржинальный доход, приходящийся  на единицу продукции, выраженный в процентах к выручке (цене), который рассчитывается по ниже приведенной формуле: 

Таким образом, запланировав выручку от продаж продукции, можно  определить размер ожидаемого маржинального  дохода.

Кромка безопасности  показывает, насколько может сократиться  объем реализации, прежде чем организация  начнет нести убытки. Кроме того, уровень кромки безопасности можно  выразить в процентном исчислении, воспользовавшись следующей формулой:

Маржинальный доход лежит в  основе управленческих решений, связанных  с пересмотром цен, изменением ассортимента выпускаемой продукции, установлением  премий, стимулирующих реализацию продукции, проведением рекламной компании и других маркетинговых операций.

Графический метод выявляет теоретическую  зависимость совокупного дохода от реализации, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности.

Экономическая модель поведения затрат объема производства и прибыли представляет, насколько  и при каких условиях предприятие может реализовать возрастающее количество выпускаемой продукции. На ее основании можно определить положительное и отрицательное воздействие снижения цен на увеличение продажи, следовательно, на объем производства (рисунок 1).

Доходы и расходы, тыс.руб.

                             

                              В                                      Д

         А                                                   С        К

                                                             

            0                                                                Объем производства        

Рис. 1. График затрат и объема производства

Линия AД — совокупные затраты — показывает, что на отрезке АВ они возрастают при небольших объемах производства, на отрезке ВС линия совокупных затрат начинает выравниваться. Это означает, что предприятие можем полнее использовать производственные мощности, непрерывный график производственного процесса и серийный выпуск продукции.  На отрезке выше точки С линия совокупных затрат начинает возрастать, что говорит об использовании производственного потенциала выше проектного уровня (недостаток сырья, постоянное нарушение графика производственного процесса, наличие сверхурочных работ и другие явления, вызывающие резкое увеличение затрат на единицу продукции). Линия АК показывает величину постоянных затрат, не зависящих от изменений объема производства. Совокупные доходы предприятия изображены линией ОС, которая отражает изменение цен на продукцию.

Экономическая модель в основном показывает поведение  переменных затрат в ситуациях возрастания объема производства и его снижения. Экономисты различают два типа влияния: возрастающий и отрицательный эффект масштаба.

Возрастающий  эффект масштаба — переменные затраты  на единицу продукции выше при  низких уровнях производства и выравниваются при наиболее эффективном уровне производства.