Методологические основы организации бухгалтерского финансового и управленческого учета на предприятиях АПК

Разграничение затрат на постоянные и переменные позволяет  лучше отражать рыночные условия  ценообразования, т.е. более объективно определять предельный и чистый доход  от производственной деятельности как товарных, так и нетоварных видов продукции (кормов, семян), что очень важно для сегментов и в целом для ООО «Нива», учитывать прибыль путем прямого сопоставления понесенных расходов с поступлениями, приближать сроки отражения в учете сделок по продаже ко времени понесенных расходов.

Использование в учетной  работе метода «директ-костинг» предусматривает  следующее:

- разделение всех затрат  за отчетный период на постоянные  и переменные;

- разделение общепроизводственных  затрат на переменные и постоянные;

- себестоимость учитывается  и планируется только в части  переменных затрат, постоянные периодически  списываются на финансовые результаты  за отчетный период;

- запасы остатков готовой  продукции на складах и незавершенное  производство оцениваются по переменным расходам;

- при учете сокращенной  себестоимости постоянные общепроизводственные  и общехозяйственные расходы  в расчетах не участвуют, они  полностью включаются в себестоимость  реализованной продукции общей  суммой без подразделения на виды продукции.

При исчислении сокращенной  себестоимости продукции используются маржинальный доход и операционная прибыль.

Маржинальный доход  определяется путем вычитания из выручки от продажи продукции  или стоимости произведенной  продукции суммы переменных затрат.

Операционная прибыль  является результатом вычитания  из маржинального дохода постоянных затрат.

Проведем расчет показателей маржинального дохода и прибыли от производства пшеницы ООО «Нива» за 2012 г. – таблица 3.2.

Из данных таблицы 14 видно, что маржинальный доход и прибыль от производства пшеницы в хозяйстве за 2012 г. составили, соответственно, 753,313 и 4101 тыс. руб., что является неплохим результатом деятельности в данной сфере производства.

 

Таблица 3.2 – Расчет показателей маржинального дохода и прибыли от производства пшеницы за 2012 г.

Показатель	Значение показателя
1. Выручка от реализации пшеницы (В), тыс. руб.	1968,480
2. Переменные затраты (Пер. затр), тыс. руб.	1215,167
3. Маржинальный доход (МД), тыс.  руб.	753,313
4. Постоянные затраты (Пост. затр.), тыс. руб.	94,282
5. Прибыль (операционная) от производства, тыс. руб.	658,885
6. Количество реализованной пшеницы,  ц	4101

 

Приведенный расчет можно  принимать в качестве отчета по прибыли  от производства. Такие отчеты целесообразно составлять по предприятию в целом, его структурным подразделениям, видам продукции и т.п.

Маржинальный доход  и операционная прибыль имеют  важное значение для управления себестоимостью продукции. Они показывают зависимость  этих показателей от цен на продукцию, структуры выпускаемой продукции, величины переменных и постоянных затрат.

На основе анализа  взаимосвязи затраты - объем - прибыль  определяется критическая точка  объема производства в единицах продукции  или стоимости продукции.

Критическая точка - это точка объема продаж, в которой затраты равны выручке от реализации, т.е. где нет ни прибыли, ни убытков. Для ее вычисления применяют три основных метода, а именно: уравнения, маржинального дохода и графический.

Используя метод маржинального  дохода, определим критическую точку производства и реализации пшеницы в исследуемом хозяйстве.

Она рассчитывается по следующей  формуле:

 

,     (3.1)

где Пост. затр. - постоянные затраты на производство пшеницы;

Цед.пр. - цена 1 ц реализованной пшеницы;

Пер. затр. на ед.пр. - переменные затраты на производство 1 ц пшеницы.

Следовательно, критическая  точка производства и реализации пшеницы в ООО «Нива» за 2012 г. будет равна:

Таким образом, при производстве и реализации 513,24 ц пшеницы хозяйство не получит ни прибыли, ни убытка.

Следовательно, на основе управленческого анализа затраты - объем - прибыль можно аргументировать  оптимальный объем производства продукции, а также обосновывать целесообразность принятия отдельных заказов, цены на новую продукцию и т.п.

К положительным моментам списания постоянных общепроизводственных и общехозяйственных расходов на сч. 90 можно отнести:

1) упрощение порядка  списания постоянных общепроизводственных  и общехозяйственных расходов  и калькулирования себестоимости отдельных видов продукции;

2) улучшение показателей  оборачиваемости оборотных активов  и всего имущества предприятия в связи с уменьшением этих показателей в активе баланса;

3) улучшение показателей  рентабельности оборотных активов и всего имущества организации в связи с уменьшением этих показателей в активе баланса;

4) обеспечение сближения  бухгалтерского и налогового  учета, поскольку в налоговом  учете общехозяйственные расходы  сразу списываются на уменьшение  налогооблагаемой прибыли текущего  года.

При оценке возможных  последствий списания постоянных общепроизводственных и общехозяйственных расходов с использованием указанных вариантов необходимо иметь в виду, что в ряде организаций доля постоянных общепроизводственных и общехозяйственных расходов в производственной себестоимости может существенно превышать их обычную величину, которая составляет 15-30%.

При использовании данных по счетам 25 и 26 для калькулирования себестоимости продукции методом «директ-костинг» можно получить не совсем реальные результаты. Для исчисления более точных показателей себестоимости продукции данным методом необходимо из состава общепроизводственных расходов выделить реальные переменные косвенные расходы и присоединить их к прямым переменным расходам для определения совокупных переменных затрат.

Для получения данных о косвенных переменных расходах, учитываемых на счете 25 «Общепроизводственные расходы», целесообразно открыть к этому счету два субсчета:

1) «Общепроизводственные переменные расходы»;

2) «Общепроизводственные постоянные расходы».

На первом субсчете следует  учитывать основную часть расходов на содержание и эксплуатацию машин и оборудования (суммы амортизации по основным средствам, начисляемые в зависимости от объема продукции (работ), стоимость потребленного топлива, всех видов энергии, смазочных материалов, расходы на текущий ремонт оборудования и транспортных средств, внутризаводское перемещение грузов и т.п.).

На втором субсчете необходимо учитывать ту часть расходов на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, которая не зависит от объема производства (суммы амортизации по основным средствам, начисляемые способами, не связанными с объемом производства, часть прочих расходов и т.п.), а также все остальные расходы на обслуживание, организацию и управление структурными подразделениями организации.

По окончании месяца общепроизводственные переменные расходы следует списывать на счета учета прямых затрат, а общепроизводственные постоянные расходы на счете 90 «Продажи».

Метод «директ – костинг» может применяться как при фактических, так и при нормализованных и нормированных издержках. Поэтому для управления себестоимостью продукции в ООО «Нива» эффективным представляется использование нормативного метода учета затрат и калькулирования себестоимости продукции в сочетании с методом «директ-костинг».

Таким образом, при выборе метода учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции необходимо использовать в сельскохозяйственных предприятиях не один, а несколько или даже все методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Это позволит повысить эффективность, достоверность и точность расчетов при исчислении себестоимости различных видов сельскохозяйственной продукции.

3.3 Прочие этапы совершенствования организации управленческого учета на предприятии

 

В условиях жёсткой конкуренции  и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учёта, основные элементы которого следующие: так называемая миссия и видение предприятия, стратегические цели, критические факторы успеха, сбалансированная система показателей деятельности, включающая в себя не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Чётко разработанная  стратегия предприятия обеспечивает связь его финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

На каждом этапе своего развития предприятие стремится  к достижению определённых целей. Они могут быть различны, так же как различаются и методы их достижения. Чтобы оценить близость достижения цели, необходимо выработать критерии оценки деятельности предприятия.

Поскольку в современной  рыночной экономике ключевым участником становится заказчик, его требования начинают играть главенствующую роль в выборе долгосрочных стратегических целей и контрольных показателей деятельности предприятия.

Для разработки стратегии  необходимо выработать миссию предприятия  (т. е. как руководители видят будущее своего предприятия). Затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворённости клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала. После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учёта и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия.

Результатом этого этапа  является построение стратегических карт.

Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей. Собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии – это прерогатива владельцев предприятия. Но здесь возникает проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности.

Стратегическая карта  позволяет донести до отдельных  подразделений и сотрудников  организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут  быть созданы на любом уровне управления (для предприятия в целом, для  каждого подразделения, индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию  и оперативное управление, создаётся  сбалансированная система показателей, которая включает в себя:

- описание ССП, отражающей  стратегические цели;

- определение возможных значений показателей;

- разработку плана  действий, необходимых для достижения  заданных значений показателей.

В таблице 3.3 нами предлагается вариант сбалансированной системы показателей для сферы «Производство».

 

Таблица 3.3 – Сбалансированная система показателей для сферы «Производство»

Финансы/экономика - отклонение «план-факт» по бюджету  затрат (в разрезе ЦФО) - доля энергозатрат - доля материальных затрат  - отклонение «план-факт» по производственной  себестоимости единицы продукции	Бизнес-процессы - продолжительность простоев в производственном процессе - доля брака в НЗП - доля брака в готовой продукции - производительность труда работников - средняя степень загрузки мощностей - состояние производственных мощностей
Рынок/ клиенты - время выполнения заказа - оборачиваемость (срок хранения) готовой продукции на складе	Инфраструктура/ Работники - индекс удовлетворения персонала - заработная плата - число рационализаторских предложений - производительность труда - затраты на обучение персонала

 

В таблице 3.4 нами предлагается вариант сбалансированной системы показателей для сферы «Маркетинг/Сбыт».

 

Таблица 3.4 – Сбалансированная система показателей для сферы «Маркетинг/ Сбыт»

1	2
Финансы/экономика - отклонение «план-факт» по бюджету  выручки (в разрезе ЦФО) - отклонение «план-факт» по бюджету  коммерческих затрат (в разрезе  ЦФО)  - отклонение «план-факт» по бюджету  поступлений (в разрезе ЦФО)  - величина дебиторской задолженности  - оборачиваемость дебиторской  задолженности	Бизнес-процессы - среднее время обработки заказа - величина транспортных затрат (перевозки, ремонт) - оборачиваемость (срок хранения) запасов готовой продукции на  складе  - рост объема продаж (%)
Рынок/ клиенты - число рекламаций от клиентов	Инфраструктура/ Работники - индекс удовлетворения персонала