Ліквідність комерційного банку АБ «ПОЛТАВА-Банк»

 

За результатами аналізу можна зробити висновки, що змінна частина пасивів банку, яку слід враховувати в групі з найкоротшими термінами погашення (до трьох або до семи днів), становить 284453 тис. грн у 2011 році, 315507 тис. грн. – 2012 році, 60991 тис. грн. – 2013 році. Загальна ж сума мінливих і поточних зобов’язань без урахування їх рівня стабільності становила 298940 тис. грн на 2011 рік, 354551 тис. грн. – 2012 рік і 345250 тис. грн. – 2013 рік. Як бачимо стабільна частина постійно збільшується, що є позитивним фактором для подальшого функціонування. Результати аналізу дають змогу банку точніше обчислювати вихідні грошові потоки та не створювати надмірних резервів ліквідних коштів.

 

 

 

3.2. Swot-аналіз внутрішніх та зовнішніх факторів ліквідності АБ «Полтава-банк»

 

Одним з основних інструментів регулярного стратегічного управління, який вибирають багато компаній, є матриця "якісного" стратегічного аналізу. Її ще називають матрицею SWOT (абревіатура початкових букв англійських слів: Strengths – сили; Weaknesses – слабкості;Opportunities – можливості; Threats – загрози). На підставі послідовного розгляду цих факторів приймаються рішення щодо коригування цілей і стратегій банку, які, у свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності [25].

Ця матриця надає керівникам компанії структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення. Найпривабливі-ше в цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення та узгодження власного досвіду і бачення ситуації.

Основне призначення SWOT-аналізу – вивчення сильних і слабких сторін у діяльності організації з метою пристосування до мінливих можливостям і загрозам зовнішнього середовища.

З позиції сучасної теорії управління стан організації залежить від того, нас-кільки успішно вона реагує на різні за своєю природою впливи ззовні. Аналізуючи ситуацію, що склалася, важливо виділити найбільш істотні в конкретних обставинах фактори, взаємозалежний розгляд яких дозволяє вирішувати наявні проблеми. При цьому необхідно встановити, чи є ці фактори внутрішніми або зовнішніми по відношенню до даної організації, оскільки можливості впливу на них різні.

SWOT – аналіз є одним з найбільш поширених в управлінській практиці методів, який пов'язує зовнішні і внутрішні чинники, що визначають розвиток організації.

Особливості SWOT – аналізу:

1) суб’єктивність  характеру добору факторів, що  складають сильні/слабкі сторони банка за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність  і ризик віднесення факторів  до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) швидко  змінюючись, середовище потребує  постійної уваги до себе [16].

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) – внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) – види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.

Можливості (opportunities) – альтернативи, що їх може використати установу для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) – будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

SWOT-аналіз  – це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес об- мірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

SWOT-аналіз  дає змогу формувати загальний  перелік стратегій банка з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії – адаптації до (чи формування впливу на) середовища.

SWOT-аналіз  витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Таблиця 3.2

Матриця SWOT для АБ «Полтава-банк»:

Сильні сторони: 1. надійність банку 2. гнучкий підхід до кожного  клієнта; 3. розгалужена філіальна мережа; 4. високі показники ліквідності; 5. лідируючі позиції на ринку  банківських послуг більше 20 років; 6. достатні фінансові ресурси;	Можливості: 1. залучення нових позичальників; 2. нарощування кредитного портфеля; 3. розширення філіальної мережі; 4. реалізація інвестиційнихпроектів; 5. впровадження нових банківських  продуктів. 6. входження в нові сегменти  ринку.
Слабкі сторони: 1. неефективне використання активів; 2. відносно невисока зарплата  працівників; 3. відсутність ефективного механізму підбору кадрів; 4. недосконала система стимулювання і мотивації персоналу; 6. недосконала система управління; 7. відсутність інноваційних розробок банківських продуктів і послуг; 8. недостатня гнучкість реагування на зміни процентних ставок;	Загрози: 1.нестабільна економічна та  політична ситуація в регіоні; 2. постійно змінюється банківське  законодавство; 3. наявність сильних конкурентів; 4. високий рівень зарплати і  стимулювання кадрів у конкурентів; 5. вигідні пропозиції для клієнтів з боку конкурентів; 6.гнучкість реагування на зміни; 7. наявність маркетингових стратегій у конкурентів.

 

Після того, як буде складено конкретний список сильних і слабких сторін організації, а також загроз і можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними.Для цього необхідно проаналізувати і зіставити всі фактори, представлені в матриці, в наступних комбінаціях для розробки стратегії поведінки організації і визначення цілей у сфері управління якістю:

1. Сильні  сторони – внутрішнього середовища . Слід розробити стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі:

1) приділяти  особливу увагу розвитку нових  банківських продуктів і послуг  для завоювання нових клієнтів  і зміцнення положення на ринку;

2) встановлення  довгострокових партнерських відносин  з клієнтами;

3) організація  підбору висококваліфікованих кадрів  та процесу ефективної перепідготовки;

4) розвиток  програм довгострокового кредитування  на вигідних умовах, в тому  числі і використанням банківських  карт;

5) застосування  нових інформаційних технологій  для автоматизації процесів та  ефективного використання інформації.

2. Сильні  сторонни – можливості. У даному випадку необхідно вибудувати стратегію таким чином, щоб за рахунок сильних сторін усунути навислі над організацією загрози:

1) організація  ефективного стимулювання персоналу, а також створення організаційної  культури й підвищення престижу  працівників АБ «Полтава-банк»;

2) підвищення  гнучкості системи для більш  швидкого та ефективного реагування  на зміни;

3) використання  переваг таких, як: репутація, надійність, довгий час існування на ринку, розгалужена філіальна мережа  для ослаблення переваг конкурентів;

4) здійснення  прогнозування та виявлення потреб  клієнтів;

5) використання  наявних ресурсів для підтримки  соціально незахищених верств  населення і зниження соціальної  напруженості в регіоні.

3. Слабкі  сторони – внутрішнього середовища. Тут стратегія повинна припускати використання сприятливих можливостей зовнішнього середовища для зниження слабких сторін організації:

1) зниження  чисельності управлінського апарату  шляхом залучення більш кваліфікованих  фахівців – менеджерів;

2) збільшення  зарплати персоналу шляхом розширення  спектру банківських послуг та  збільшення прибутку;

3) використання  накопиченого досвіду зарубіжних  банків і передових технологій  для підвищення ефективності  прийняття рішень;

4) використання  накопиченого досвіду зарубіжних  банків для розвитку маркетингу  і підвищення іміджу АБ «Полтава-банк»;

5) використання  нових технологій для розробки  інноваційних банківських продуктів.

4. Слабкі  сторони – загрози. Здійснювана стратегія повинна рятувати організацію від слабкостей, так і запобігати навислій над нею загрози:

1) вивчення  систем мотивації, стимулювання  і оплати праці персоналу банків  – конкурентів і застосування в практиці АБ «Полтава-банк»;

2) вивчення  переліку послуг, пропонованих банками  – конкурентами, і розширення спектру послуг АБ «Полтава-банк» на їх основі;

3) вивчення  організаційної структури, нормативної  бази конкурентів і вдосконалення  на їх основі організаційної  структури та нормативної бази  АБ «Полтава-банк»;

4) більш комплексна робота, спрямована на усунення недосконалостей в період криз і спадів для підвищення стабільності, надійності і довіри [16].

На сьогоднішній день саме слабке» місце банку-неефективне використання активів. На підставі коефіцієнтів можна зробити висновок, що в АБ «Полтава-банк» занадто багато «не працюючих» активів. На сьогоднішній день у банку немає реальних альтернатив кредитування, якщо його гроші не будуть працювати, він буде втрачати конкурентні переваги і позиції.

Головна «перспектива» АБ "Полтава-банк" на даний момент- активна експансія, як за рахунок розвитку регіональної мережі, так і за рахунок розширення спектру пропонованих продуктів. Дана експансія поліпшить конкурентні позиції банку і, одночасно, в значній мірі вирішить одну з найбільш актуальних «слабких сторін»- не працюючі активи будуть направлені на зростання банку.

 

РОЗДІЛ 4. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЛІКВІДНОСТІ АБ «ПОЛТАВА-БАНК»

 

У якості результатів усього вищевикладеного в даній дипломній роботі я хочу подати рекомендації, що сприяють підвищенню ліквідності АБ «Полтава-банк», який хоча і знаходиться поза межею своєї ліквідності, але можливе через певний час погіршення ситуації. На рис 4.1 наведено заходи за допомогою, яких можна підвищити ліквідність банківської установи.

 

 

 

Рис 4.1. Заходи щодо підвищення ліквідності банківської установи

 

По-перше, банку можна порадити поліпшити організаційну структуру банку, тобто приділити увагу розвитку менеджменту, зокрема, об'єднати усі функції щодо управління ліквідністю, внутрішньому контролю та нагляду за станом фінансових інструментів в управлінні ліквідності, планування та координації платежів. Це підвищить ефективність його діяльності та зменшить втрати від можливих непорозумінь між підрозділами, наприклад, між Управлінням та Департаментом економіки та фінансів.

По-друге, АБ «Полтава-банк» необхідно оцінювати ліквідність балансу шляхом розрахунку коефіцієнтів ліквідності. У процесі аналізу балансу на ліквідність можуть бути виявлені відхилення у бік як зниження мінімально допустимих значень, так і їхнього істотного перевищення. У першому випадку АБ «Полтава-банк» потрібно в місячний термін привести показники ліквідності у відповідність із нормативними значеннями. Це можливо за рахунок скорочення насамперед міжбанківських кредитів, кредиторської заборгованості й інших видів залучених ресурсів, а також за рахунок збільшення власних коштів банку. Проте варто мати на увазі, що залучення додаткового капіталу у формі випуску нових акцій викликає скорочення дивідендів і несхвалення пайовиків.

З іншого боку, для АБ «Полтава-банк», як і будь-якого іншого підприємства, загальною основою ліквідності виступає забезпечення прибутковості виробничої діяльності (виконуваних операцій). Таким чином, якщо фактичне значення основ-ного нормативного коефіцієнта ліквідності виявляється набагато більше, чим уста-новлене мінімально допустиме. то діяльність такого банку буде негативно оціню-ватися його пайовиками, із погляду невикористаних можливостей, для одержання прибутку. У цьому зв'язку варто зауважити, що аналіз ліквідності балансу повинний проводитися одночасно з аналізом прибутковості банку. Досвід роботи комерційних банків показує, що банки одержують більше прибутку, коли функціонують на грані мінімально допустимих значень нормативів ліквідності, тобто цілком використо-вують надані їм права по залученню коштів у якості кредитних ресурсів.

У той же час особливості його роботи як установи, що засновує свою діяльність на використанні коштів клієнтів, диктує необхідність застосування показників ліквідності. Максимальна ліквідність досягається при максимізації залишків у касах і на кореспондентських рахунках стосовно інших активів. Але саме в цьому випадку прибуток банку мінімальний. Максимізація прибутку потребує не збереження коштів, а їх використання для видачі позичок і здійснення інвестицій. Оскільки для цього необхідно звести касову готівку і залишки на кореспондентських рахунках до мінімуму, то максимізація прибутку ставить під загрозу безперебійність виконання банком своїх зобов'язань перед клієнтами.