Использование результатов контроля издержек производства для принятия управленческих решений на примере ОАО «Саранский завод «Резиноте

3. Совершенствование  системы учета и контроля издержек  производства для принятия управленческих решений в ОАО «Саранский завод «Резинотехника»

 

3.1 Совершенствование  применяемой системы контроля материальных и трудовых издержек производства

Эффективность контроля и анализа финансовой и хозяйственной деятельности компании напрямую зависит от того есть ли на предприятии отдел внутреннего контроля. На анализируемом мной предприятии данного отдела не существует, но есть некоторые предпосылки создания такого отдела. Поэтому мне хотелось бы попробовать самому разработать такой отдел, который будет контролировать не только понесенные затраты, но и практически всю работу организации.

Безусловно  все зависит от правильной организации отдела внутреннего контроля. Принимая решение о его создании, необходимо четко определить цели, задачи, а также регламентировать деятельность внутренних контролеров. Так, в Положении об отделе внутреннего контроля должно быть четко сказано, что данный отдел является неотделимой частью компании и внутренние контролеры, осуществляя независимую экспертизу всех процессов с целью их анализа и оценки, должны действовать в соответствии с правилами и распорядком компании.

Одна из основных задач отдела - помогать сотрудникам  компании в эффективном выполнении их обязанностей, содействовать руководству в поиске наиболее результативных путей использования производственных и человеческих ресурсов и выявлении дополнительных резервов предприятия для повышения производительности и прибыльности производства. Для этого внутренние контролеры должны предоставлять отчеты по результатам своей работы, содержащие общую информацию об объекте, его анализ, оценку и рекомендации по устранению выявленных недостатков.

В число общих задач отдела внутреннего контроля также входит проверка:

• достоверности и правильности информации, а также источников информации;
• систем, предназначенных для реализации задач и планов и соблюдения процедур, законодательных актов и инструкций, а также их выполнения сотрудниками компании;
• сохранности активов;
• оценка эффективности использования ресурсов, и т.д.

Цели, полномочия и ответственность отдела внутреннего контроля еще на этапе его создания должны быть оформлены в виде письменного документа, утвержденного руководством компании и одобренного Советом директоров. Этот документ позволит обеспечить особый организационный статус, независимость и обособленность отдела, что, в свою очередь, гарантирует справедливость и беспристрастность суждений его сотрудников. Начальник отдела внутреннего контроля должен подчиняться непосредственно руководителю компании или другому должностному лицу, наделенному полномочиями, достаточными для обеспечения независимости действий контролеров и для принятия адекватные меры по выявленным недостаткам.

Организационная структура отдела внутреннего контроля может быть следующей, представленной на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Организационная структура отдела внутреннего контроля

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Такая сложная  структура возможна, конечно, только в крупных компаниях со значительным штатом внутренних контролеров. В средних и мелких компаниях отдел состоит из Начальника отдела внутреннего контроля и подчиненных ему специалистов. Показанная на схеме связь с Правлением компании должна быть двусторонней: с одной стороны, внутренний контроль подчиняется высшему руководству, с другой - руководитель отдела участвует как приглашенное лицо в заседаниях исполнительного органа компании при обсуждении вопросов, касающихся сферы деятельности сотрудников отдела. При этом внутренний контролер не имеет права голоса, однако он может высказывать свои замечания и рекомендации, которые вносятся в протоколы заседаний.

На схеме  также присутствует Контролерский комитет. Зачастую руководство российских акционерных обществ отождествляет отдел внутреннего контроля и Контролерский комитет (ревизионную комиссию). Это означает формальное отношение руководства к организации функции внутреннего контроля, так как, кроме вопросов внутреннего контроля, уровня квалификации и количества внутренних контролеров, в круг обязанностей Контролдерского комитета входят: составление рекомендаций для Совета по назначению внешнего аудитора, проверка годовой отчетности компании, координация работы внешних аудиторов в ходе проверок, анализ отчетов о системах внутреннего контроля и работа по фактам серьезных нарушений, выявленных в ходе внутренних расследований.

Квалифицированные, обладающие необходимым образованием и профессиональным опытом специалисты - гарантия качественного выполнения задач, поставленных перед отделом внутреннего контроля. Эти знания и навыки должны быть достаточными для правильного применения контрольных методик и процедур. Также необходимы базовые знания в области психологии для наиболее продуктивных взаимоотношений с объектом аудита, умение четко и правильно изложить информацию.

 

 

 

 

 

 

3.2 Совершенствование применяемой  системы контроля прочих затрат

В Положении по бухгалтерскому учету ПБУ 10/99 "Расходы организации" сказано, что, учитывая затраты, организация  должна разделять их на материальные расходы, затраты на оплату труда, амортизацию и другие виды. А то, как все эти расходы распределять между выпускаемой продукцией и подсчитывать ее себестоимость, каждая организация решает самостоятельно. Такое положение дел приводит к тому, что многие бухгалтеры, стремясь облегчить себе работу, ведут учет затрат "котловым" методом. То есть расходы не распределяются по каждому выпускаемому изделию. Что в свою очередь не позволяет определить себестоимость каждого изделия (работы или услуги), а дает информацию только об общей сумме расходов предприятия.

Управленческий учет представляет собой особую группировку  данных, которая дает информацию о том, на что именно предприятие затрачивает средства и что ему приносит прибыль. Но вся информация о доходах и расходах предприятия формируется именно в бухгалтерском учете.

Поэтому удобнее не вести абсолютно  автономный управленческий учет, а  постараться сблизить его с бухгалтерским. Это сократит объем работ и  позволит избежать их дублирования. Тем более что во многих организациях бухгалтер уже занимается управленческим учетом, зачастую даже не подозревая об этом.

В частности, это происходит, если бухгалтер предоставляет руководству  информацию о том, сколько денег  было затрачено на содержание тех  или иных служб предприятия. Какое подразделение приносит прибыль, а какое - нет. Насколько обоснованными являются те или иные расходы предприятия. Конечно, в этом случае бухгалтер не оперирует такими понятиями, как "оборот по дебету счета 20" или "оборот по кредиту счета 90", а говорит о себестоимости, размере выручки и т.п. Но все эти данные он берет именно из бухучета.

Сблизить бухгалтерский и управленческий учет можно еще и потому, что  четкие правила учета доходов  и расходов, как мы уже сказали, не прописаны в положениях по бухучету. А потому любое предприятие может строить свой учет таким образом, чтобы его данные можно было использовать в управленческих целях. О том, как это можно сделать, мы поговорим более подробно.

В бухгалтерском учете все расходы  предприятия делятся на прямые и косвенные. Прямые - это те, которые возникают непосредственно при создании товаров (работ, услуг).

В бухгалтерском учете прямые расходы  учитываются на счетах 20 "Основное производство", 23 "Вспомогательные производства", 29 "Обслуживающие производства и хозяйства".

А косвенные - это те расходы, которые  необходимы для того, чтобы организовать и контролировать производственный процесс: амортизация помещений, расходы на связь, командировочные и т.п.

В бухгалтерском учете их, как  правило, учитывают на счетах 25 "Общепроизводственные расходы" и 26 "Общехозяйственные расходы". Конкретный перечень прямых и косвенных расходов каждое предприятие устанавливает самостоятельно.

Поскольку косвенные расходы нельзя сразу отнести на себестоимость  конкретных товаров (работ, услуг), то их в бухгалтерском учете можно учитывать двумя способами:

1) распределять между выпускаемой  продукций и тем самым подсчитывать ее полную производственную себестоимость;

2) не распределять, а сразу списывать  в дебет счета 90 "Продажи" (за исключением общепроизводственных расходов).

Понятно, что если бухгалтер хочет  из данных бухгалтерского учета получить информацию о реальной себестоимости товаров (работ, услуг), то он должен распределять косвенные расходы.

Итак, чтобы сформировать полную производственную себестоимость товаров (работ, услуг), выпущенных за месяц, косвенные расходы надо распределить. Базу распределения каждое предприятие выбирает самостоятельно. Так, расходы могут распределяться пропорционально сумме прямых затрат на производство продукции (работ, услуг), пропорционально выручке, расходу материалов и др.

Однако прежде, чем  распределять расходы, необходимо выбрать  объект учета затрат, то есть ту единицу  учета, на которую косвенные расходы  будут списываться. Объектами учета могут быть:

- места возникновения  затрат. Например, структурные единицы  организации - участки, бригады, цехи, рабочие места;

- структурные подразделения  организации, за результаты работы  которых отвечает конкретный  человек. В управленческом учете  такие объекты называются центрами ответственности;

- носители затрат. К  ним относятся отдельные изделия,  полуфабрикаты, группы однородных  изделий, серии одноименных изделий,  индивидуально вырабатываемые изделия, отдельные заказы, виды работ и услуг и др.

Итак, распределение косвенных затрат состоит из трех этапов:

1) выбор объектов учета  затрат;

2) выбор способа распределения  расходов;

3) расчет суммы косвенных  затрат, относящихся к каждому  объекту учета.

В управленческом учете  существует несколько способов распределения косвенных расходов. В данной статье мы поговорим о наиболее распространенных - методе прямого распределения и методе пошагового распределения. Рассчитывая себестоимость одним из этих способов в бухгалтерском учете, вы сможете получить те данные, которые необходимы для определения полной себестоимости услуг.

Метод прямого распределения  косвенных затрат

Этот метод предусматривает, что все косвенные расходы  предприятия распределяются пропорционально одной базе, установленной в учетной политике для целей бухгалтерского учета. При методе прямого распределения не нужно делать много сложных расчетов, поэтому он широко используется.

Рассмотрим порядок  применения этого метода на примере  ОАО «Саранский завод «Резинотехника».

У ОАО «Саранский завод  «Резинотехника» есть два подразделения, оказывающих услуги населению: столовая и буфет. Кроме того, есть еще и две обслуживающие службы: бухгалтерия и охрана. Распределение косвенных расходов в управленческом учете производится прямым методом пропорционально центрам ответственности. Таковыми являются столовая и буфет.

В октябре 2008 года расходы ОАО «Саранский завод «Резинотехника» составили:

- на содержание бухгалтерии  - 7000 руб.;

- на содержание охраны - 10 000 руб.;

- на содержание столовой - 20 000 руб.;

- на содержание буфета - 60 000 руб.

Согласно рабочему плану  счетов ОАО «Саранский завод «Резинотехника», все эти расходы собраны соответственно в дебете счетов:

- 26 субсчет "Затраты  бухгалтерии";

- 26 субсчет "Затраты  на охрану";

- 29 субсчет "Затраты  столовой";

- 29 субсчет "Затраты буфета".

Расходы столовой и буфета являются прямыми, их распределять не нужно. А вот расходы бухгалтерии и охраны - косвенные. ОАО «Саранский завод «Резинотехника» распределяет их пропорционально выручке от оказания услуг. Выручка от продажи услуг, оказанных буфетом, в октябре 2009 года составила 300 000 руб., а выручка столовой - 75 000 руб. Общая выручка равна 375 000 руб. (300 000 + 75 000).

Удельный вес выручки  от продажи услуг буфета составляет 80 процентов (300 000 руб. : 375 000 руб. х 100%), а столовой - 20 процентов (75 000 руб./ 375 000 руб. х 100%).

Следовательно, на себестоимость  услуг буфета нужно списать косвенные  расходы в таких суммах:

- 5600 руб. (7000 руб. х 80%) - затраты бухгалтерии;

- 8000 руб. (10 000 руб. х  80%) - затраты охраны.

В бухгалтерском учете  ОАО «Саранский завод «Резинотехника»  это отражено такими проводками:

Дебет 20 субсчет "Затраты  буфета" Кредит 26 субсчет "Затраты  бухгалтерии"

- 5600 руб. - списаны косвенные  расходы бухгалтерии на затраты  буфета;

Дебет 20 субсчет "Затраты буфета "

Кредит 26 субсчет "Затраты  службы охраны"

- 8000 руб. - списаны расходы  на содержание охраны в себестоимость  услуг, оказанных буфетом.

Таким образом, полная производственная себестоимость услуг, оказанных  буфетом в октябре 2009 года, равна 73 600 руб. (60 000 + 5600 + 8000). Эта сумма отражена на счете 20 субсчет "Затраты буфета ".

А на себестоимость услуг  столовой нужно списать косвенные  расходы в таких суммах:

- 1400 руб. (7000 руб. х 20%) - затраты бухгалтерии;

- 2004 руб. (10 000 руб. х 20%) - затраты охраны.

В бухгалтерском учете  ОАО «Саранский завод «Резинотехника»  это отражено такими проводками:

Дебет 29 субсчет "Затраты  столовой"

Кредит 26 субсчет "Затраты  бухгалтерии"

- 1400 руб. - списаны косвенные  расходы бухгалтерии на затраты столовой;

Дебет 29 субсчет "Затраты  столовой"

Кредит 26 субсчет "Затраты  службы охраны"

- 2004 руб. - списаны расходы  на содержание охраны в себестоимость  услуг, оказанных столовой.

Таким образом, полная себестоимость  услуг, оказанных столовой, составила 23 400 руб. (20 000 + 1400 + 2004).

Метод пошагового распределения  косвенных затрат

Этот метод целесообразно  использовать в том случае, если у предприятия есть подразделения, в которых накапливаются большие  суммы косвенных расходов. И руководство предприятия соответственно хочет знать, из-за чего это происходит. Ведь при методе пошагового распределения большая часть косвенных расходов относится на себестоимость того объекта учета, который потребляет больше всего ресурсов.