Управление качеством обслуживания в ресторане «Риони»

рабочем месте.

15. Контроль качества обслуживания.15

Таким образом, к должностным обязанностям распорядителя зала

относился контроль качества обслуживания. Этот «пункт» являлся одним из

самых сложных, но, и в тоже время, был одним из самых важных в

каждодневной работе. Для того чтобы своей работой быть примером для

подчиненных, а также, чтобы быть компетентным сотрудником в вопросе

качества обслуживания, распорядитель зала проходила специальную

подготовку у менеджера по качеству. В её арсенале имелись стандарты

обслуживания сети, а также «багаж» знаний и опыта, полученные на

предприятии. Используя все это, она должна была ежедневно следить за

неукоснительным исполнением стандартов обслуживания гостей ресторана с

целью обеспечения постоянства качества обслуживания. Более того, в

обязанности входили: проведение тренингов по стандартам, аттестация

сотрудников и предоставление ежемесячных отчетов по управлению качеством.

Все эти процедуры, несомненно, упрощали процесс обучения коллег, помогали

измерить общие навыки, а также квалификацию сотрудников, выявить

тенденции в динамике уровня качества обслуживания, проследить, какие

погрешности сохраняются и на что следует обратить более пристальное

внимание. Именно такое управление качеством непосредственно на рабочем

месте и неотрывно от производственного процесса и позволяет добиться

устойчивых показателей уровня обслуживания.

Безусловно, кроме уже отмеченного контроля качества обслуживания

внутри подразделения ресторанной службы, в ЗАО ГК «Риони» широко

применялись и другие методы и техники проверки качества обслуживания. Это,

во-первых, проверки менеджера по качеству, производимые так называемыми

«тайными гостями». Тайный покупатель или гость (таинственный покупатель,

от англ. «mystery shopper») - это вид маркетингового исследования,

направленного на оценку процесса обслуживания клиента с использованием

специально подготовленных людей, осуществляющих проверки и детально

докладывающих о результатах проверок. По результатам таких вот проверок

проводилось общее собрание сотрудников ресторана, и разрабатывался план к

действию или, попросту говоря, выполнялась работа над ошибками. Все эти

меры во многом способствовали достижению постоянства качества

обслуживания. Кроме менеджера по качеству, проверки с помощью таких же

тайных клиентов осуществляет генеральный менеджер гостиницы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что именно постоянный

контроль качества обслуживания, проводимый инстанциями разных уровней, и

позволяет обеспечить то неизменное качество обслуживания, к которому

продолжают стремиться многие конкуренты «Риони». Однако, как говорится,

совершенство не знает границ и всегда есть то, к чему следует стремиться,

именно поэтому в следующей части мы бы хотели выдвинуть некоторые предложения, которые, на наш взгляд, несомненно, позволят улучшить и

усовершенствовать качество обслуживания на предприятии.

3.3. Мероприятия по улучшению качества обслуживания в ресторане

«Риони»

Анкетирование

При проведении мероприятий по улучшению качества обслуживания

необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве

предоставленных рестораном услуг является основополагающим. Исходя из

этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения

мероприятий должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к

разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать

акцент на перечень существенных свойств ресторанного обслуживания, на

заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает предприятие и

ориентирует свою деятельность. Анкетный опрос позволит сделать фокус на

потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня

качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать

главным источником информации для принятия управленческих решений.

Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей

позволит наладить эффективную обратную связь от участников и потребителей

обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в

данном случае понимаются все нововведения в обслуживании - как новые

услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания.

В целях повышения показателей качества ресторнных услуг следует также

систематически проводить самооценку обслуживания - анкетирование

персонала по поводу их взаимодействия с потребителями обслуживания.

Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей

гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия

сформировать и документально оформить политику в области качества.

Совместно с проведением анкетных опросов необходимо проводить

индексацию степени удовлетворенности потребителя качеством услуг. Индексация степени удовлетворенности качеством услуг питания,

предоставляемых рестораном, имеет первостепенную значимость в

определении соответствия услуг питания общепризнанным стандартам.

По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в

гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи,

чем гость, поселившийся на один день. Для выяснения потребностей целевых

потребителей несколько раз в месяц целесообразно приглашать таких гостей

на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества предоставляемых

услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения

между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость,

которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя

не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с

мнением которого считаются и считают важным. Постоянным клиентам

гостиницы также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при

регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей,

проживших три и более дня, следует разработать более детальную анкету, по

сравнению со стандартной анкетой.

Набор персонала (официантов).

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва

кандидатов на должность и по специальности, из которого организация в

дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый

объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между

наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом

учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в

связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности

организации.

Как говорилось выше, в ресторане работает 15 человек из них 10

официантов, которые делятся на 2 смены. Получается в смене 5 официантов,

если никто не ушел в отпуск или не заболел. Каждая из смен работает по

графику: 2 дня - утро (с 6.30 до 15.30), 2 дня - вечер (15.30-01.00), 2 дня - выходные. В зависимости от ситуации и, как показывает практика, расписание

может изменяться и в смену выходят работать 3-4 официанта, что отрицательно

сказывается на качестве обслуживания посетителей ресторана. Опять же, как

показывает практика, такого количества официантов достаточно для работы в

не сезон (с октября по апрель). В сезон же с таким количеством официантов

ресторан рисует превратиться из класса «люкс» в «столовую» без капли намека

на сервис.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Для ресторана

«Риони» в большей степени подходят внешние источники. К средствам

внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших

контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации

приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в

будущем вакансии.

В ресторане уже существует сложившийся коллектив, так называемый

костяк, и, именно поэтому, кажется целесообразным нанимать новые кадры

только на сезонную работу для помощи. А чтобы не затрачивать лишнее время

на обучение и ознакомление новых работников со спецификой работы в

ресторане в сезон, можно за пару месяцев до сезона при гостинице

организовать специальные бесплатные курсы. Таким образом, новички смогут

ознакомиться с работой конкретного ресторана, а также понять, нужна ли им

эта работа вообще. Так как часто происходит так, что вновь пришедшие

паникуют при встрече с гостями, теряются и не могут ответить на вопросы

гостей или просто понимают, что работа в ресторане это не для них.

Повышение квалификации персонала путем проведения

специальных тренингов.

Самой главной составляющей ресторана является персонал. Это те люди,

которые в полной мере удовлетворяют потребности гостей ресторана и

являются его лицом. При выборе блюд или напитков из меню у гостей возникают вопросы по

поводу состава, способа приготовления блюда или, например, места

изготовления того или иного вина. Персонал ресторана, будь то официант,

хостес, бармен или метрдотель, должны уметь объяснить или порекомендовать

блюдо и напиток к нему.

Повышение квалификации персонала путем тренингов приведет к

увеличению производительности труда и к снижению затрат времени на

обслуживание гостей, что позволит быстро и качественно обслуживать большее

количество гостей.

Замена автоматизированных систем регистрации заказов.

Существующие в настоящее время в ресторане системы не менялись более

10 лет. Периодически возникают проблемы с регистрацией заказа, с расчетом

по кредитным картам, с закрытием счетов, с печатью ежедневных отчетов. Эти

проблемы не глобальны и решаемы, но иногда это требует времени, что

тормозит работу ресторана. Поэтому целесообразнее будет заменить

существующие системы на новые.

Будучи правильно настроена (с учетом специфики работы предприятия),

современная автоматизированная система регистрации заказов позволяет:

1. увеличить скорость работы персонала за счет четкой организации - в

системе заранее определяется схема работы, в соответствии с ней назначаются

должности и права доступа, после чего каждый сотрудник может выполнять

только необходимые ему действия;

2. застраховаться от ошибок в вычислениях - система автоматически

рассчитывает сумму счета с учетом скидки или наценки, сумму сдачи,

стоимость временной услуги, с учетом различных прайс-листов;

3. сократить издержки на обучение новых сотрудников - система имеет

очень простой и наглядный цветной сенсорный интерфейс, освоиться с

которым практически сразу может даже человек, совершенно не знакомый с

компьютером;

4. сократить время общения между сотрудниками и избежать проблем,

связанных с отсутствием взаимопонимания между сотрудниками ("я не

слышал", "я не понял" и т.д.) - меню, заложенное в системе предполагает

наличие коротких названий блюд, которые официанты видят на экране

компьютера и используют в разговорах между собой и записях, заказы поварам

печатаются на принтерах, важные сообщения для сотрудников отображаются

на экранах терминалов;

5. быстро и четко определить виновного в сложившейся спорной

ситуации - за счет ведения полного протоколирования действий есть

возможность сразу выявить ошибку сотрудника и указать ему на нее.

Как видно, большинство этих возможностей направлено на сокращение

числа возможных ошибок персонала и уменьшение временных затрат на

действия, не связанные напрямую с обслуживанием посетителей.

В результате - официанты смогут уделять больше внимания гостям,

сократится время выполнения заказов, уменьшится количество ошибок

персонала улучшить качество обслуживания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы мы выяснили, что такое качество и управление качеством

на предприятии, а также выявили специфику управления качеством услуг. Мы

рассмотрели вопрос стандартизации и сертификации в данной сфере,

определили роль персонала в управлении качеством обслуживания. На основе

теории был проведен анализ технологий и управления качеством

обслуживания в ресторане «Давыдов» и предложены мероприятия по

улучшению качества обслуживания, а именно:

* анкетирование;

* набор персонала;

* повышение квалификации персонала путем проведения специальных

тренингов;

* замена автоматизированных систем регистрации заказов.

В результате изучения системы управления качеством обслуживания на

предприятии ресторанного бизнеса мы сделали вывод, что в фокусе лучших

организаций сегодня - это системное и всестороннее повышение качества и

производительности всех аспектов услуги, всех подразделений компании и всех

ее сотрудников. Каждой из фирм, желающих оставаться не только на плаву, но

и иметь успех у клиента, нужно все время заботиться не только о

предоставлении качественного сервиса, но и смотреть на шаг вперед, опережать

желания гостей, предоставляя им непрерывно растущий уровень качества

обслуживания.

Итак, задачи данной работы выполнены, цель достигнута.

 

 

 

 

  

 

 

 

Список литературы

1. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. -