Шпаргалка по "Управлению организацией"

Третья группа эталонных стратегий - это стратегии диверсифицированного роста, которые выбираются в том случае, если предприятие дальше не может развиваться либо на данном рынке, либо с данным продуктом, либо в рамках данной отрасли. Стратегиями такого типа являются:

• стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов вокруг традиционного бизнеса, выступающих по отношению к нему как некоторое дополнение;
• стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным бизнесом, на основе некоторых компетенций последнего. В качестве таких компетенций могут выступать навыки сотрудников, производственные технологии, потребители и т.д.;
• стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом.

Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:

• стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие временные доходы;
• стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности. Цель данной стратегии – изменение границ ведения бизнеса или получение средств для начала или развития новых, более перспективных бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является сокращение  издержек. Чаще всего объектами экономии выступают затраты на обучение персонала и проведение научных исследований, заработная плата сотрудников;
• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес.

На практике предприятие может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно распространено в многоотраслевых компаниях. В таких случаях говорят об осуществлении комбинированной стратегии.

 

 

34. Стратегии  концентрированного роста организации

Стратегия (стратегия) - это долгосрочный план направления развития организации, включающий систему мер для достижения намеченных целей.

Выбор стратегии первоначально определяется анализом стратегических альтернатив. При этом важное значение имеют такие критерии, как:

· степень риска;

· увязывается ли данная стратегия с существующими;

· какова реакция владельцев акций;

· фактор времени.

Существует система так называемых эталонных или базисных стратегий, которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения внутри отрасли и технологии.

Стратегии концентрированного роста или интенсивного роста являются одними из базовых или эталонных стратегий и связаны с изменением продукта, выпускаемого фирмой, или рынка.

Стратегия концентрированного роста имеет следующие подвиды:

1.1. Стратегия обработки рынка (или стратегия усиления позиций на рынке) - характеризуется наименьшим риском и наименьшими затратами по сравнению с другими стратегиями. Старый продукт на старом рынке. Условия применения:

- растущий перспективный рынок;

- высокий имидж фирмы;

- незначительная или умеренная конкуренция.

Методы:

- увеличение объема упаковки;

- намеренное ухудшение качества;

- привлечение потребителей конкурентных продуктов.

Стратегия обработки рынка основана на том, что Менеджер предпринимает дополнительные усилия для имеющиеся продуктов на традиционных для фирмы рынках, чтобы стабилизировать или расширить долю рынка. Данная стратегия применяется в условиях растущего перспективного рынка, при низком уровне конкуренции, причем фирма должна иметь высокую репутацию. Для достижения своих целей фирма м. прибегать к следующим способам:

1.2. Стратегия развития рынка - старый продукт на новом рынке. Условия:

- перспективно развивающийся рынок;

- неудовлетворенный спрос;

- низкая или умеренная конкуренция,

Стратегия развития рынка заключается в освоении фирмой новых рынков с традиционным товаром. Применение этой стратегии обуславливается низким уровнем конкуренции и относительно высокий спросом на аналогичную продукцию.  

1.3. Стратегия развития продукта (инновация) - новый продукт на традиционном рынке. Различают:

- подлинную инновацию (товары принципиально новые на рынке)

- квази-инновацию (создание новых продуктов на базе имеющихся, в т.ч. модификация имеющихся);

- "me - too" (товары новые только для данного предприятия).

 

35. Стратегии  интегрированного роста организации

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной кортикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Компании могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам и/или к конечному пользователю товара ("вперед"). Компания, строящая новый завод для производства компонентов, которые прежде закупались у поставщиков, остается в той же отрасли и раньше. Единственное изменение состоит в том, что теперь она имеет два хозяйственных подразделения в разных звеньях отраслевой цепочки ценности. Аналогично, если производитель краски выбирает интеграцию "вперед", открывая сто розничных магазинов продукции конечному потребителю, он остается в бизнесе производства красок, расширяет свою сферу деятельности на розничную торговлю.

Выбирая путь вертикальной интеграции, компании стремятся к полной интеграции (участие во всех звеньях отраслевой цепочки ценности) или частичной интеграции (занятие в ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности). Вертикальная интеграция происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Единственная реальная причина инвестирования в вертикальную интеграцию — укрепление позиции компании. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не оправдана стратегически и финансово.

Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.

Интеграция "назад" позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция "назад" в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности компании и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.

Вертикальная интеграция "назад" обеспечивает компании конкурентное преимущество за счет

Интеграция "вперед" обусловлена теми же причинами, что и интеграция "назад". Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих компаний, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам компании увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях компании выгодны интеграция "вперед", на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент компании недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то компания может интегрироваться "вперед", на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet.

Вертикальная интеграция имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где работает компания, повышая тем самым предпринимательский риск и не позволяя компании направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы.

Во-вторых, большой недостаток вертикальной интеграции как "вперед", так и "назад" состоит в том, что она заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки), и снижает восприимчивость компании к изменению потребительского спроса в сторону расширения ассортимента товаров.

В-третьих, вертикальная интеграция затрудняет баланс мощностей в каждом звене в цепочке ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Полное соответствие мощностей в цепочке ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты приходится закупать на стороне.

В-четвертых, для интеграции "вперед" и "назад" требуются разные навыки и возможности. Если промышленное предприятие планирует интеграцию в звено оптовой и розничной торговли, менеджеры должны тщательно взвесить целесообразность финансовых и временных затрат на развитие и приобретение опыта продаж.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями компонентов может сократить производственную гибкость компании, увеличить время на разработку и выведение на рынок новых моделей.

 

36. Стратегии  диверсификации.

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций.

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделении активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.