Шпаргалка по "Управлению организацией"

Норма управляемости (охват контролем) – размер команды в управлении одного руководителя. В общем случае норма управляемости обратно пропорциональна количеству уровней  в организации. Соответственно для снижения диапазона контроля необходимо увеличивать количество уровней управления.

Применяемые технологии. Используемые в организации технологии влияют на ОСУ: если технологии традиционные, стабильные - иерархические структуры, если организация применяет современные технологии -  адаптивные ОСУ.

Уровень бюрократизации. Цели повышения УБ: 1) удовлетворять запросы потребителя; 2) создать равные условия для потребителя; 3) увеличить рациональность и эффективность управленческих решений. Возможность достижения поставленных целей состоит в сведении до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения за счет координации всех конкретных решений с задачами организации.

Характеристики УБ: специализация труда, иерархия подчиненности, четко определенные обязанности и ответственность, система установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации, централизация власти, письменные отчеты.

Степень централизации управления – зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения

 

47. Линейные  и штабные орг.структуры

Линейная ОСУ

Линейные структуры характеризуются линейными формами связи вертикального типа, при которых нижестоящее звено подчиняется непосредственно вышестоящему, и основаны на  «принципах власти- подчинения», «прямой-обратной» связи. Линейная структура образуется в результате  построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей.

 

                                                

Рис.23.1. Линейная ОСУ

 

Преимущества и недостатки  линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства, предельное единоначалие, что исключает противоречивость команд, дублирование полномочий, повышение персональной ответственности и обеспечивает высокую скоординированность действий подчиненных.	Очень высокие требования к квалификации руководителей, которые должны иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению

 

Линейно-штабная ОСУ

Линейно-штабная   структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур - шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущества и недостатки  штабной  структуры управления

Достоинства	Недостатки
снижается нагрузка на руководителя	Рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить одна другой, что затрудняет достижение общих целей организации
возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях	сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации
более  глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений	Недостаточно эффективна при инновационных решениях.

 

48. Функциональные  и линейно-функциональные орг.структуры

Функциональная ОСУ

В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные  связи между звеньями оргструктуры обозначены или объединены определенными функциями. Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

                       

 

Рис.23.3. Функциональная ОСУ

Преимущества и недостатки  функциональной ОСУ

Достоинства	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. Интенсивное развитие деловой и профессиональной специализации (например, специалист по маркетингу лучше проделает работу в данной сфере, чем высшее руководство)	Чрезмерная заинтересованность в решении «своих» вопросов. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; функциональные подразделения в процессе могут отойти от общей цели предприятия и уделять больше усилий выполнению своих внутренних задач, что может привести к внешним конфликтным ситуациям, т.е. ограниченные горизонты видения общеорганизационных целей.
Снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления	Трудности в поддержании постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; значительное усложнение связей внутри предприятия

Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет вице-президент. Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) – по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.
2. Дополнительные (функциональные) – носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. 
   Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

 
Достоинства (возможности):

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;
2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
3. Упрощает профессиональную подготовку;
4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;
5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки: 
1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность  действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает  гибкостью, так как функционирует  на основе множества принципов  и правил.

 
  
49. Факторы, влияющие на орг.структуру организации

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

- размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

- географическое размещение организации. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.

- технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

- отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

- динамизм внешней среды. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.

 

50. Организационная  культура: понятие и виды

Основой организационной культуры любой организации – общая культура той группы людей, в которой эта организация функционирует (страны, конфессии, сферы деятельности).

Культура общества – доминирующая в обществе система ценностей, убеждений, традиций, установок

Факторы влияющие на корпоративную культуру:

• История создания организации
• Форма собственности, на которой она базируется
• Размер организации
• Сфера деятельности
• Динамика внешнего окружения – требует соответствующих изменений в организационной культуре
• Элементы внутренней среды- персонал организации не только придерживается принятой в организации культуры, но и активно формирует ее. Наиболее суще-е влияние оказывают высшие рук-ли организации.

Организационная культура– сложившаяся в организации система общих ценностей, традиций, символов, убеждений, формальных и неформальных правил и норм поведения и межличностного общения, верований и устремлений принимаемых большинством членов организации.

Уровни оргкультуры организации:

1. Базовые предположения, которых придерживаются сотрудники организации в своём поведении и деятельности – это специфика видения и понимания ими своего коллектива и отношений в нем, рабочего пространства, собственного статуса в организации, а также оценочные суждения в отношении общества и мира в целом, позволяющие выработать им необходимую систему смысло-жизненных ориентаций.
2. Ценностные ориентации определяют направленность и характер поведения сотрудников в организации, ориентируя их определённым образом в различных рабочих ситуациях
3. Верования, ожидания и нормы поведения сотрудников тесно взаимосвязаны, поскольку последние, в случае их соблюдения, гарантируют удовлетворение ожиданий и верований работников.