Направления по совершенствованию процесса бизнес-планирования на ОАО «Казаньоргсинтез»

 

Во-вторых, поскольку бизнес-план оценивает перспективы развития как внутри фирмы, так и за ее пределами, он необходим для принятия таких решений, которые одобрили бы партнеры, соучредители или акционеры фирмы. На основании бизнес-плана решаются такие жизненно важные для фирмы вопросы, так распределение прибыли, выплата дивидендов, совершенствование организационной структуры производства, изменение характера взаимоотношений с фирмами-партнерами и т.д.

В-третьих, немаловажное значение имеет такой план также для персонала предприятия, уверенная работа которого над его реализацией является важным условием успешного ведения дел.

Предпринимательская деятельность неизбежно сопряжена с контактами с рядом других, внешних для фирмы организаций: поставщиками, инвесторами, банками и др. Все они должны быть уверены в том, что имеют дело с надежной фирмой, уверенно чувствующей себя на рынке, способной осуществить свои планы, намерения. Иными словами, бизнес-план является документом, предназначенным также для некоторых категорий внешних потребителей, а именно для тех, которые будут инвестировать данный предпринимательский проект. Причем они особенно придирчиво относятся к его качеству, тщательности проработки и взаимоувязке всех его составляющих.

Таким образом, можно выделить три функции бизнес-плана (рисунок 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Функции бизнес-плана

 

В зависимости от целей составления, существует несколько типов бизнес-планов /37, с.167/:

Полный бизнес-план коммерческой идеи ли инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Концепт-бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта (бизнес-предложение) - основа для переговоров с потенциальных инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании (группы) изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) — для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) — для получения средств из государственного бюджета или  благотворительных  фондов для решения  острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект. Вместе с тем, нельзя переоценивать значение бизнес-плана:

- План не является панацеей от всех бед и неудач;

- План не может дать ответы на все вопросы и решить все проблемы, возникающие перед предприятием

-План зависит от квалификации людей, которые его составляют, и от того, кто будет его реализовывать.

Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень детализации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров по крайней мере на пять основных вопросов (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 Назначение бизнес-плана и его основные элементы

 

1.2 Характеристика основных методов бизнес-планирования

 

Основная задача бизнес-планирования — разработка мероприятий, которые необходимо выполнить сегодня для того, чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем.

Поэтому средства и методы обоснования плановых решений являются связующим звеном между настоящим и будущим. Они в значительной мере определяют научно-технический уровень планирования и качество планов.

В планировании под методом обычно понимается технический прием, процедура или другой инструмент, имеющий существенное значение для успешного выполнения той или иной задачи /37,с.28/.

Отечественная и зарубежная теория и практика бизнес-планирования располагают богатым инструментарием, который позволяет решать широкий круг различных вопросов. С общепринятой точки зрения плановые работники предприятий и объединений могут не являться специалистами в области всех методов, применяемых в процессе планирования. Тем не менее, они должны иметь общее представление об этих методах, знать их сущность, преимущества и недостатки, область применения.

Следует отметить, что ряд рассмотренных методов носит универсальный характер и применяется, кроме обоснования плановых решений, при решении других экономических и управленческих задач.

В практике внутрифирменного планирования различные методы могут использоваться в комплексе, что создает проблему их целесообразной (синектической) совместимости. Термин «синектика» является неологизмом от греческого слова, обозначающего сочетание различных и, на первый взгляд, не имеющих отношения к рассматриваемой проблеме элементов. В практику и теорию планирования этот термин введен Д. Стейнером для обозначения комбинации людей и различных методов, включая количественные и качественные методы планирования, интуицию, догадки и т.п., для нахождения рациональных решений в процессе планирования.

Но не все методы могут сочетаться друг с другом. Кроме того, затраты на применение тех или иных методов различны. Целесообразность их применения может изменяться в зависимости от времени и задач. Поэтому при обосновании плановых решений важно знать, что применяемые методы или их фрагменты совместимы друг с другом. Применяемые в практике внутрифирменного планирования методы имеют различную степень формализации. Некоторые из них доведены до уровня экономико-математических моделей и имеют программное обеспечение для ЭВМ. Другие — недостаточно описаны, и отсутствует алгоритм их применения. Тем не менее, данное обстоятельство не должно на практике сужать возможности имеющегося инструментария, поскольку все методы в значительной степени дополняются творческими возможностями специалистов, занимающихся проблемами планирования.

Рассмотрим в таблице 1.3 взаимосвязь методов и этапов бизнес-планирования, которые применяются при составлении бизнес-плана.

Наиболее распространенными методами, используемыми в процессе принятия плановых решений, являются следующие.

Расчетно-аналитический метод заключается в том, что на основе анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу, и индексов их изменения в плановом периоде рассчитываются плановые величины этих показателей. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка.

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислении от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования ресурсов и т.п.

Балансовый метод заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется при сравнении потребности в ресурсах и их наличия, при планировании распределения прибыли и других финансовых показателей. Данный метод используется при составлении финансового плана

 

 

Таблица 1.3 - Взаимосвязь методов и этапов бизнес-планирования, которые применяются при составлении бизнес-плана

 

Этапы	Инструменты
Анализ и оценка       внешней среды	Комплексный,      сравнительный, экспертный анализ, анализ платежеспособного спроса новой продукции,  идентификация  кризисных стадий, бенчмаркинг			Модели:		SWOT-анализ, Модель Бостонской консалтинговой группы
Анализ и оценка   внутренней среды    (потенциала)	Методы:	Анализ денежных потоков		Модели:		Дисконтированный денежный поток
		Коэфф. анализ финансово-экономического состояния Анализ критических факторов (продукты, ресурсы и процессы, организационная структура, организационная культура)				Коэффициенты: платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, рентабельности, деловой активности, экономической эффективности деятельности предприятия. Управленческое обследование
Диагностика проблемы	Выявление «узких мест», актуальных проблемных областей, определение   ограничений,   шансов, опасностей, рисков			Методы:		Аналитические, экспертные методы,   системный,   сравнительный, причинный анализ, SWOT-анализ, бенчмаркинг
Определение целей и задач	Me-тоды	Метод дерева целей, матрица инциденций Метод структуризации
Фильтрация		Анализ соответствия ресурсам и возможностям предприятия, анализ ограничений, экспертные оценки
Оценка инновационных    альтернатив	Методы:	Количественные методы экспертной оценки («мозговая атака», метод Дельфи, метод комиссий, метод суда и др.), качественные методы экспертной оценки (экспертная классификация, ранжирование альтернатив, экспертные кривые), платежная матрица, метод дерева решений, математическое оптимальное программирование, анализ экономической эффективности
Выбор наилучшего решения		Методы сравнительного анализа, выбор в соответствии с качественной и количественной экспертной оценкой альтернатив
Анализ   реализуемости		Научно-техническая экспертиза, анализ ограничений, оценка времени, экспертиза ресурсов
Реализация бизнес-плана	Управление по целям, управление изменениями,      проектирование организационных структур		Методы:		Оперативный анализ Использование сбалансированной системы показателей
Контроль	Отклонения фактических от плановых показателей, система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения
Разработка корректирующих мероприятий	Коррекция на основе обратной связи Оптимизация процесса планирования на инновационной основе

 

Метод оптимизации плановых решений предполагает разработку, нескольких вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

• минимум приведенных затрат;
• минимум приведенной прибыли;
• минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результатов;
• минимум текущих затрат;
• минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
• максимум дохода на рубль вложенного капитала;
• максимум прибыли на рубль вложенного капитала;
• максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Экономико-математическое моделирование заключается в установлении количественных взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляется собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.) К данным методам относится определение точки безубыточности при составлении бизнес-плана.

Сетевой метод планирования как графическое изображение взаимосвязей между работниками был создан американскими специалистами и получил название ПЕРТ (метод оценки пересмотра программ).[16,с.39] Метод сетевого планирования и управления (СПУ) применяется для планирования проведения комплекса взаимосвязанных работ. Чаще всего данный метод применяется при составлении раздела - организационный план.

Он позволяет: во-первых, наглядно представить организационную и технологическую последовательность выполнения операций и установить взаимосвязь между ними; во-вторых, обеспечить четкую координацию операций различной степени сложности, выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы, и сосредоточить внимание на своевременном выполнении каждой операции; в-третьих, эффективно использовать денежные и материальные ресурсы, что улучшает технико-экономические показатели и качество работы. Сетевой метод — сумма приемов и способов, позволяющих на основе применения сетевого графика (сетевой модели) рационально осуществлять весь управленческий процесс, планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс работ.

Применение метода сетевого планирования и управления позволяет улучшить:

• планирование, обеспечивая его комплексность, непрерывность, создавая условия для улучшения определения требуемых и распределения уже имеющихся ресурсов;
• финансирование работ, так как появляются способы более точного расчета себестоимости работ, ее трудоемкости и формирование нормативно-справочной базы;
• структуру системы управления путем четкого определения и распределения задач, прав, обязанностей;
• организацию процедур координации и контроля за ходом работ на базе оперативной и точной информации, оценку выполнения плана.

Основой сетевого планирования и управления является графическое изображение плана (сетевой график), которое отражает технологическую и логическую взаимосвязь и взаимообразность всех операций предстоящей работы.

Программно-целевой метод планирования — процесс выработки и принятия не одного, а совокупности многообразных, разнохарактерных, принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвязанных решений. Эти решения можно систематизировать по следующим группам.

Первая группа - решения по определению направлений развития научно-технического и социально-экономического прогресса в рамках отрасли. В процессе планирования подготавливаются решения, на основе которых осуществляется выбор конкретных целей деятельности хозяйствующего субъекта.

Вторая группа - решения, связанные с определением качества ресурсов, которые могут быть выделены для достижения конкретных целей. Они непосредственно влияют на формирование плана и оформляются в виде задания на разработку, в котором совмещается информация о финансово-экономических и технических характеристиках намеченных к разработке программ с информацией о выделенных денежных средствах, материальных и трудовых ресурсах, установленных связях и др.

Третья группа - решения, связанные с выбором пути достижения установленных целей: выбор направлений исследований и разработок, выбор конкретных систем и др. При этом определяют состав предстоящих работ, ресурсы, необходимые для их выполнения, логическую последовательность выполнения работ. Проводится распределение ресурсов между выбранными системами или определенными структурными элементами организационной системы, распределение ресурсов внутри научных учреждений и др. Формой представления этих решений являются программы создания систем, пятилетние, годовые бизнес-планы и тематические планы научных учреждений.

Четвертая группа - решения, оформленные в виде календарных планов по установленным периодам и по иерархии (отрасли в целом, научное учреждение, подразделение, исполнители), а также оперативно-календарных планов.