Источники финансирования деятельности вуза

Для этого в России активно  внедряются международные стандарты  системы менеджмента качества, к  которым относится семейство  стандартов ИСО 9000:2000. Основополагающим принципом современных международных  стандартов управления является процессный подход, при котором организация  представляется как совокупность процессов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных  и взаимодействующих видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует «входы» и «выходы», представляющие ценность для потребителя. Таким образом, процессы – это  набор повторяющихся действий, которые  осуществляют структурные подразделения  организации.

Все процессы организации  классифицируются на основные (бизнес-процессы) и вспомогательные. Основываясь  на специфике вуза и сути деления  процессов на основные и вспомогательные  можно сформулировать понятия процессов  для вуза.

Основные (добавляющие ценность) процессы вуза – это процессы, направленные на оказание образовательных услуг, создание научно-технического продукта. Они представляют собой цепочку  процессов от изучения рынка до трудоустройства  выпускников и послевузовского  обучения. В конечном счете именно они ориентированы на внешнего потребителя.

Большинство государственных  вузов России в основе своей имеют  два направления деятельности: предоставление образовательных услуг и научно-исследовательская  деятельность. Следовательно, ориентируясь на терминологию процессного подхода, деятельность вуза представлена двумя  основными процессами:

• образовательный процесс,

• научно-исследовательский процесс.

Кроме основных, существует ряд вспомогательных процессов, направленных на обеспечение деятельности основных процессов.

Вспомогательные (добавляющие  стоимость) процессы – процессы, обслуживающие  работу основных процессов. Эти процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость услуги, продукта.

В зависимости от организационной  структуры вуза перечень этих процессов  может быть различным. К вспомогательным  процессам могут относиться следующие  процессы: управление документацией, юридическое  обеспечение, охрана труда, материально-техническое  снабжение, административно-хозяйственная  деятельность, библиотечное обслуживание, издательская деятельность, информационно-техническая  деятельность, учебно-воспитательная деятельность, организация довузовской подготовки, найм и повышение квалификации сотрудников, трудоустройство и распределение выпускников и др.

 

В общем виде карта процессов  вуза представлена на рисунке 1.

 

 

Рис. 2.2.1. Примерная карта процессов вуза

 

Суть процессного подхода  заключается в формировании системы  управления организацией, ориентированной  на выполнение стратегических целей. Для  реализации процессного подхода  необходимо четко сформулировать основные стратегические цели и разработать  систему показателей, характеризующих  степень достижения целей. Четко  определенные цели, детализированные до конкретных показателей, позволяют  более детально представить механизм их достижения. При этом определяются ответственные лица за выполнение утвержденных показателей. Преимуществом такого подхода является возможность взаимосвязи  стратегического менеджмента и  оперативного управления. Что позволяет  увязать стратегические цели с конкретными  мероприятиями по их достижению, показателями их выполнения и провести финансовую экспертизу мероприятий в общей  финансовой структуре организации.

Томский политехнический  университет (ТПУ), являясь одним  из ведущих вузов России, уделяет  большое внимание формированию системы  управления финансами. Целью финансового  управления является обеспечение реализации программы стратегического развития вуза. ТПУ имеет пятнадцатилетний опыт стратегического планирования на основе составления Программ развития вуза на 5-летний период. Концепция стратегического  развития ТПУ изложена в Комплексной  программе развития университета на период 2006–2010 гг. (КПР ТПУ – 2010) [2].

Стратегической целью  Томского политехнического университета на период 2006–2010 гг. является его становление  и развитие как университета инновационного типа, осуществляющего проведение научных  исследований и подготовку специалистов мирового уровня, способных обеспечить позитивные изменения в области  своей профессиональной деятельности и в конечном итоге в экономике  и социальной сфере России.

Комплексная программа развития университета (КПР ТПУ – 2010) декомпозируется  на пять комплексных программ совершенствования (КПР):

• совершенствование научной деятельности,

• совершенствование образовательной деятельности,

• совершенствование управленческой деятельности,

• совершенствование финансово-хозяйственной деятельности,

• совершенствование производственно-хозяйственной деятельности;

и семь целевых программ по приоритетным направлениям развития университета (ЦПР):

• инновационное и элитное образование,

• коммерциализация научно-технических разработок и образовательных продуктов,

• корпоративная культура и развитие персонала,

• информатизация и управление знаниями,

• интернационализация и международное сотрудничество,

• мультиязыковая и мультикультурная среда, качество жизни коллектива университета. Томским политехническим университетом была внедрена система менеджмента качества и проведена сертификация по ИСО 9000:2000. Политика в области менеджмента качества Томского политехнического университета направлена на постоянное обеспечение своих потребителей услугами на уровне, продиктованном мировым рынком, и непрерывное улучшение их качества на основе эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

 

Внедрение процессного подхода  в ТПУ привело к созданию управлений по основным направлениям деятельности:

• учебное управление – объединяет все факультеты и образовательные институты ТПУ;

• научное управлении – объединяет научно-исследовательские центры;

• административно-хозяйственное управление – объединяет подразделения, обеспечивающие функционирование вуза;

• стратегическое управление – объединяет подразделения, отвечающие за развитие вуза.

Формирование организационной  структуры, основанной на взаимодействии этих управлений, позволило четко  определить основные процессы и отразить влияние вспомогательных процессов, представленных административно-хозяйственным  управлением и стратегическим управлением, на основные процессы (учебное управление и научное управление) и создать  базу для распределения финансовых потоков между процессами вуза.

Основываясь на целях развития вуза и принципах бюджетного управления, ТПУ внедрил систему бюджетного планирования (бюджетирования) для  управления финансами вуза. Система  бюджетирования является той системой, которая позволяет увязать стратегические планы, детализированные до конкретных мероприятий с системой финансового  планирования.

Процессное бюджетирование в вузе

Система финансового планирования должна полностью соответствовать  системе управления организацией. Комплексная  система управления, ориентированная  на постоянное повышение качества образовательных  услуг и на достижение стратегических показателей может быть реализована  с внедрением процессного бюджетирования в систему управления вузом. Система  бюджетного планирования строится в  соответствии с основными процессами вуза. Каждый процесс имеет свою стоимость (затраты). Бюджеты вспомогательных  процессов включаются в затратную  часть основных в зависимости  от объема оказанных услуг. При процессном подходе между основными и  вспомогательными процессами устанавливаются  отношения Клиент – Исполнитель. В результате стоимость вспомогательного процесса относится на стоимость  основного в зависимости от объема оказанных услуг. Вспомогательные  процессы оказывают услуги основному  процессу, следовательно, руководитель основного процесса может оказывать  влияние на вспомогательные процессы, контролируя качество, сроки и  стоимость оказываемой услуги. На рисунках 2, 3 представлены схемы формирования бюджетов при процессном бюджетировании двух основных процессов.

 

 

Рис. 2.2.2. Схема формирования бюджета функционирования образовательного процесса в вузе

 

 

 

 

 

Рис. 2.2.3. Схема формирования бюджета функционирования научного процесса в вузе

 

Общеизвестно, что стоимость  подготовки студентов по разным специальностям различна, но используя существующие методы калькулирования затрат на подготовку, эти различия нивелируются. При процессном бюджетировании дифференцируется стоимость процесса подготовки по специальностям и соответственно может быть определена стоимость подготовки студентов конкретной специальности.

Одной из основных задач  построения комплексной системы  бюджетирования, ориентированной на процессный подход является финансовое обеспечение развития вуза. Цели и  задачи стратегического развития утверждаются на каждые пять лет. Этот документ четко определяет цели развития вуза и мероприятия для достижения этих целей. Поскольку любые мероприятия не выполнимы без соответствующего финансирования, то в консолидированном бюджете вуза формируется отдельный бюджет развития, призванный финансировать эти мероприятия.

Бюджет развития формируется  за счет части консолидированного бюджета, распределенной на развитие, и целевого финансирования отдельных программ развития (рис. 4). Бюджет развития определяется как разность между доходной частью консолидированного бюджета и расходами  на функционирование (бюджет функционирования).

Рис. 2.2.4. Формирование бюджета развития при процессном подходе

 

Деятельность процесса бюджетирования в вузе регламентируется документами: «Методика составления консолидированного бюджета вуза» и «Регламент бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». В ТПУ такой регламент назван Адресной программой функционирования. Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна регламентироваться соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений. Такие регламенты описывают  не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько  основные процессы подразделений, требующие  финансирования.

Руководители подразделений  утверждают регламенты процессов и  обязаны обеспечивать их выполнение. Информация, собираемая в подразделениях, используется руководителями для анализа  и улучшения бизнес-процессов. Границы  бизнес-процесса бюджетирования определены входами процесса (документы, получаемые от структурных подразделений университета), а основным выходом – проект бюджета  университета. Таким образом, мы локализуем процесс внутри вуза. Проректор по экономическому развитию является руководителем  процесса бюджетирования, исполнителями  которого являются владельцы процессов  вуза (руководители структурных подразделений).

 

 

3. Платная деятельность вуза.

 

          Признание товарного характера научно-образовательных услуг высшей школы, включая и подготовку квалифицированной рабочей силы, ведет к необходимости установления стоимостной оценки вузовской "продукции" и, прежде всего, стоимостной оценки предоставляемой будущему специалисту суммы общеобразовательных и специальных знаний и профессиональных навыков. Последнее же требует поиска научно обоснованных методов определения стоимости обучения в вузе, которые до сегодняшнего дня еще недостаточно разработаны.

В настоящее время следует различать  два вида цен (тарифов) на образовательные  услуги. Одни тарифы устанавливаются  и регулируются государством для  всех образовательных учреждений за их услуги в рамках государственных  образовательных программ и стандартов. На образовательные же услуги негосударственных  учебных заведений, преподавателей, занимающихся индивидуальной трудовой деятельностью, дополнительные образовательные  услуги государственных учреждений обычно применяются свободные (рыночные) тарифы.

Цена услуг, как и любых иных товаров, представляет собой денежное выражение их стоимости. Она может  отклоняться в зависимости от соотношения спроса и предложения  на эти услуги вниз и вверх от величины стоимости, а также совпадать  с нею.

Однако цены на услуги образования  имеют существенные особенности, обусловленные  их спецификой как разновидности  насущных общественных благ и некоммерческого  характера большинства учебных  заведений. Поступающие учебным  заведениям бюджетные средства в  лучшем случае оказываются достаточными лишь для их текущих расходов: на зарплату, стипендии, канцелярские и  другие подобные расходы. Эти финансовые ресурсы часто не восполняют износ  и капитальный ремонт основных фондов. В таком случае цена услуг оказывается  не только ниже их стоимости, но и себестоимости. Полезный результат от образовательной  услуги может проявиться лишь спустя продолжительное время, и его  практически можно измерить не непосредственно, а с помощью косвенных показателей. Поэтому государство, предприятия  и отдельные лица платят за обучение, а не за каждую отдельную услугу. Эти услуги трудно поддаются непосредственному  денежному измерению. Ценовой механизм не в состоянии отразить всех затрат на производство образовательных услуг.

Каковы же размеры себестоимости  и стоимости совокупного объема образовательных услуг и платы  за обучение за год? По подсчетам Госкомвуза России, себестоимость обучения одного студента в государственном вузе предполагалась на 1995-1996 учебный год  не менее 3,5 млн. рублей, или порядка 700 долларов США. Минимальная себестоимость годовых образовательных услуг в негосударственных вузах в Москве осенью 1996 г. составляла 1500 долларов США для очной формы обучения и 1000 долларов США - для заочной (в провинции могла быть в 1,5 раза меньше).