Источники финансирования деятельности вуза

Условием финансовой децентрализации  является выделение в финансовой структуре вуза выпускающей кафедры  как стратегической хозяйственной  единицы, межкафедральных образовательных и научных проектов и их функционирование как субъектов управления финансовыми ресурсами, что является предпосылкой повышения эффективности работы кафедр, инициативности, предприимчивости, ответственности и заинтересованности сотрудников в конечном результате, в частности в качестве подготовки выпускников и их успешности.

Ключевым вопросом перехода вуза от управления затратами к управлению результатами является разработка показателей  оценки деятельности вуза контрагентами, в том числе: государством, субъектами региональных образовательных систем, органами государственной власти и  местного самоуправления, работодателями, общественными и профессиональными  организациями, потребителями услуг  в лице студентов и организаций, самим вузом.

 

2.1. Бюджет ВУЗа

 

Бюджет — количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы за определенный период. В результате его составления становится ясно, какую прибыль получит предприятие при принятии того или иного плана развития.

 

Являясь важнейшим инструментом организации  и регулирования предстоящей  деятельности, бюджет представляет собой  результат свободно принятого решения, утверждаемый и подлежащий исполнению. 

 

        Сущностью бюджетного метода заключается в том, что вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, четком определении мест их возникновения и закреплением за индивидуальным или коллективным исполнителем.

 

Финансовое планирование может быть эффективным только при правильной оценке всех категорий расходов и доходов, вносимых в бюджет.

Техника составления  бюджета

Техника составления бюджета, применительно  к практике отечественных предприятий, предусматривает следующие шаги:

1. Составляется бюджет продаж с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п. Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты.
2. Производится расчет коммерческих расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, виды реализации и т.п. Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынки, рекламу, транспортировку и т.д.
3. Составляется бюджет производства в котором обязательно учитываются производственные мощности, увеличение или уменьшения производственных запасов, величина внешних закупок сырья и материала.
4. Рассчитываются управленческие расходы. Бюджет управленческих расходов включает все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью фирмы, т.е. затраты на содержание управленческих отделов, освещения, отопление офисов, услуги связи.
5. Балансовый отчет (прогнозный) характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату и показывает финансовые средства предприятия, фирмы.
6. Составление бюджета потока денежных средств является одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, так как отдельно рассчитывается движение денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности

 

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

• планирование с участием всех подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

1. Генеральные и частные.
2. Гибкие и статические.

При оперативном планировании необходимы разработка целей и постановка задач, которые основываются на текущих  показателях. В этом случае проявляется  преимущество бюджета, с помощью  которого осуществляется не только планирование, но и контроль проводимых мероприятий.

 

Цели бюджетного управления вузом

 

Составление бюджетов преследует следующие цели.

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза.

2. Планирование финансово-хозяйственной деятельности вуза на определенный период.

3. Оптимизация распределения ресурсов.

4. Координация деятельности различных структурных подразделений и центров финансовой ответственности.

5. Коммуникация – доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.

6. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.

7. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.

8. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация входящих денежных потоков.

9. Эффективность использования ресурсов.

Преимущества использования  бюджета

Планирование, как стратегическое, так и тактическое позволяет  контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия, служит основой  для оценки выполнения плана центрами ответственности, что создает объективную  основу для деятельности организации  в целом и ее подразделений.

Основные функции  бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.
2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.
5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.

Контрольно-аналитическая работа на предприятии состоит в осуществлении  систематического контроля над исполнением  бюджетов предприятия. Для осуществления  контроля над исполнением бюджетов используется двухуровневая система: нижний уровень — контроль над  исполнением бюджетов структурных  подразделений; верхний уровень  — контроль за исполнением консолидированного бюджета.

Элементы системы контроля:

• объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;
• субъекты контроля — структурные подразделения, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
• предметы контроля — бюджетные показатели и анализ отклонений бюджетных показателей от фактических;
• методы контроля — использование математического аппарата (расчет относительных и абсолютных показателей), построение прогнозных моделей, анализ статистических показателей и т. д.

Проведение контроля предполагает подготовку отчетов по анализу и  обоснованию фактических отклонений от бюджетных, а также расчет основных финансовых показателей в случае их изменения в зависимости от отклонений, таких, как:

• Выручка от продаж.
• Затраты на производство и реализацию.
• Чистая прибыль.
• Реинвестированная прибыль.
• Рентабельность инвестиций.
• Оборачиваемость активов.
• Рентабельность продаж.
• Доля рынка.
• Темпы роста предприятия.

 

 

 

2.1.1.  Функции  бюджета вуза

 

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической  устойчивостью вуза достаточно полно  характеризуется функциями бюджета.

Рассмотрим эти основные функции.

1. Анализ финансового состояния вуза за текущий и предыдущие периоды.

Такой анализ необходим для  принятия решений о формировании бюджета последующего финансового  года. Анализ отклонений между реальными  результатами и данными бюджета  позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного  внимания, и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.

2. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей  функционирования и развития  вуза.

Основные решения по развитию вуза обычно вырабатываются в процессе подготовки программ и проектов, соответствующих  принятой стратегии в вузе. Сам  процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением и ограничением этих планов.

3. Координирование (регулирование)  различных видов деятельности  по вузу в целом и его  структурных подразделений, согласование  интересов отдельных центров  финансовой ответственности (ЦФО)  и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы  руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с  учетом всех источников и объема, так  и по расходам. В расходной части  должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены  на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической  базы, расходы администрации и  другие направления расходов по исчерпывающему списку.

Деятельность вуза в целом  зависит от работы каждого его  ЦФО. Работа каждого структурного подразделения  зависит от работы других подразделений. В процессе формирования бюджета  вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения  работают согласованно, стремясь реализовать  общие цели. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению  одних ЦФО с другими, а также  с централизованными службами вуза и его администрацией.

4. Стимулирование руководителей  структурных подразделений к  достижению целей своих ЦФО.

Стимулирующая роль бюджета  проявляется в том случае, когда  в его разработке принимает участие  коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает  от его структурного подразделения  руководство вуза. При составлении  бюджета разработчики опираются  на достигнутые результаты, учитывают  текущее состояние и цели развития.

5. Контроль текущей деятельности  вуза, обеспечение плановой дисциплины. Тщательно подготовленный бюджет  – лучший стандарт. С ним сравнивают  достигнутые результаты, т.к. он  включает оценку эффекта всех  переменных, которые прогнозировались  во время его разработки. Сравнение  фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия.

Бюджет подразделения  является документом оперативного контроля и оценки деятельности каждого руководителя структурного подразделения вуза. Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение  всего года. Сравнение фактических  и плановых бюджетных данных за год  является главным фактором оценки каждого  ЦФО и его руководителя.

 

Определение центров финансовой ответственности (ЦФО) в вузе

 

Практика показала, что  одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная  структура с распределением функций  и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной  структуры становятся центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные  подразделения вуза. Руководитель каждого  такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность  и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей  компетенции решений.

Существуют различные  примеры выделения ЦФО, например, функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов. При выделении ЦФО реализован принцип соответствия данных центров организационной структуре вуза. При этом учитывались следующие условия:

• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы деятельности для измерения и распределения расходов на функционирование;

• в каждом структурном подразделении (ЦФО) должны быть планы развития и индикаторы достижения целей развития для измерения и распределения расходов на развитие;

• в каждом центре должен быть ответственный, наделенный правами и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза (обычно это руководители структурных подразделений);

• каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность в соответствии с Системой менеджмента качества университета и финансовую ответственность;

• степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа.

Практика показала, что  выделение в организационной  структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов в рамках СМК (системы менеджмента качества), регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для  создания системы бюджетирования.

 

 

 

2.2. Процессный  подход в управлении вузами, его  связь с бюджетированием

 

Процессный подход в вузе

 

Российские вузы, имея достаточный  научно-технический потенциал и  квалифицированных специалистов, готовы выйти на международные рынки  образовательных услуг. Однако, чтобы быть полноправным членом мирового университетского сообщества, российским вузам необходимо не только оказывать образовательные услуги, отвечающие мировым стандартам качества, но и применять методы управления, соответствующие мировой практике.