Шпаргалки по финансовому менеджменту, антикризисному управлению

 

035. Отраслевое позиционирование фирмы

Для оценки общей  ситуации в отрасли используются следующие показатели:

- размеры рынка. Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для крупных компаний. Большие рынки бывают привлекательными для корпораций, рассчитывающих приобрести компании с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях;

- масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

- темпы роста размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад). Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний;

- структура конкуренции: - количество конкурентов и их относительные рыночные доли;   - число потребителей и их финансовые возможности; - степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);

- темп технологических изменений и продуктовых инноваций. Быстрые инновации укорачивают жизненный цикл продукта и увеличивают риск из-за возможности прорывов;

- степень продуктовой дифференциации;

- величина экономии на масштабе  производства (закон масштаба производства – суммарные издержки производства единицы продукции падают по мере роста объема выпуска продукции), транспортировке и т.п.;

- отраслевая капиталоемкость. Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критическими, создает барьеры для входа и выхода;

- среднеотраслевая прибыль. Высокоприбыльные отрасли привлекательны для потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход.

Позиционирование  организации строится на анализе  пяти конкурентых сил Портер. С  учетом всех факторов определяется необходимая  позиция компании. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Конкуренты. Необходимо  выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Производители  товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

5. Потенциальные  конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.

Позиция организации определяется на основе матрицы Boston Consulting Group. Матрица позволяет классифицировать организацию по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характерное для данного квадранта матрицы.

 

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия роста.

«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. Стратегия ограниченного роста.

«Трудный ребенок» - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Сочетание стратегий (опасное состояние!).

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Стратегия сокращения.

 

 

 

036. Анализ и диагностика внутрифирменной среды

Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые  могут рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить  их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

По сути, анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Бенчмаркинг — это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы.

Виды бенчмаркинга:

- Внутренний бенчмаркинг  (сравнение работы подразделений компании)

- Бенчмаркинг конкурентоспособности

- Функциональный бенчмаркинг (сравнение по функциям – продажи, закупки)

- Бенчмаркинг процесса

- Базисный анализ (бенчмаркинг) (сравнение эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм)

- Конкурентный (операционный) бенчмаркинг (сравнение конкурентных преимуществ по продуктам)

ABC-метод.

Принцип Парето: 20% ресурсов фирмы (трудозатрат, времени, финансов и др.) обеспечивает достижение 80% ее целей. Остальные 80% ресурсов расходуются на получение лишь 20% общих результатов.

На практике в связи с данной закономерностью  обычно используется и проводится АВС-анализ (функционально-стоимостной анализ) - метод бухгалтерского учета, применяемый для распределения косвенных и постоянных издержек на отдельные продукты или товарные линии по видам деятельности, добавляющим ценность при изготовлении этих продуктов. Суть АВС – метода состоит в том, чтобы разбить любую выборку данных на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель.

ABC-анализ в деятельности фирмы основывается на следующей закономерности:

- важнейшие  элементы деятельности (категория  «А») составляют около 15% от  общего количества элементов. Значимость их (в смысле вклада в достижение целей организации) составляет примерно 65%;

- на важные  элементы деятельности (категория  «В») приходится около 20% общего  числа и также 20% значимости;

- менее важные  и несущественные элементы деятельности (категория «С») составляют около 65% общего числа дел, но имеют незначительный вклад — порядка 15% в достижение целей организации.

Успешная деятельность фирмы предполагает выполнение, прежде всего, наиболее важных элементов.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Позиция организации  определяется на основе матрицы Boston Consulting Group. Матрица позволяет классифицировать организацию по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характерное для данного квадранта матрицы.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия роста.

«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. Стратегия ограниченного роста.

«Трудный ребенок» - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Сочетание стратегий (опасное состояние!).

«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Стратегия сокращения.

 

 

 

 

 

037. Управление стратегией фирмы

Восемь этапов управления стратегией коммерческой организации:

1. проведение диагностики внешней среды организации;

2. диагностики ее внутренней среды (анализ ресурсных возможностей);

3. установление миссии организации, ее дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов;

4. разработка и/или выбор стратегий основных подсистем организации (стратегий отдельных бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем);

5. установление системы стратегических приоритетов (по материальным, временным и финансовым ресурсам, приоритетам в работе с персоналом и т. д.);

6. сведение всех стратегий отдельных подсистем организации в единую общую стратегию, доработка общей стратегии до уровня целостной и всесторонней программы конкретных действий организации на перспективу;

7. реализация стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации;

8. стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Наиболее  укрупненными являются три этапа: стратегический анализ, разработка и реализация стратегии.

Одной из наиболее современных систем для контроля за реализацией стратегии и получения  максимального эффекта от её внедрения  является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

Четыре  проекции для формирования BSC:

1) Финансы: Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?

2) Клиенты: Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?

3) Внутренние бизнес-процессы: Какие процессы стратегически важны?

4) Обучение и развитие: Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Степень достижения целей компании определяется в четырех  проекциях.

Практически любая  стратегия предполагает планирование с учётом этих проекций, предопределяет успех компании.

Анализ эффекта  от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой  попытку дать денежное выражение  всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

 

 

 

 

 

 

038. Финансовый менеджмент: цель, задачи, структура. Роль и функции финансового менеджера

Финансовый  менеджмент - это наука и искусство принимать инвестиционные решения и решения по выбору источников их финансирования.

Цель  финансового менеджмента - повышение благосостояния владельцев предприятия или прирост капитала, вложенного владельцами. Сформулированная таким образом цель финансового менеджмента ассоциируется с увеличением прибыли компании, но одновременно акцентирует значимость долгосрочных стратегических аспектов управления, а также фактора риска и неопределенности.

Задачей финансового менеджмента при принятии инвестиционных решений и выборе источников их финансирования является определение приоритетов и нахождение компромисса для достижения оптимального сочетания этих вопросов и интересов различных заинтересованных сторон с конечной целью обеспечения роста благосостояния вкладчиков.

Структура финансового менеджмента. Основным лицом ответственным за достижение цели финансового менеджмента, является вице-президент по финансовым вопросам (заместитель директора по финансовым вопросам). Финансовый менеджер , как правило, входит в состав совета директоров компании и отвечает за все финансовые вопросы.

В общем случае функции  контролера сводятся к работе с данными  бухгалтерского учета и анализа  хозяйственной деятельности компании, внутреннему планированию и контролю, сбору и обработке внутренней информации о деятельности фирмы в форме, удобной для оценки ее финансового положения.

В общем случае функции  казначея ориентированы в основном на развитие отношений фирмы с  внешним миром: заимодателями, поставщиками и клиентами, акционерами и другими субъектами финансового рынка.

Функции финансового менеджера:

1. Финансовый  анализ и планирование, сбор и  обработка данных бухгалтерского  учета для внутреннего управления  финансами и внешних пользователей;

2. Принятие долгосрочных  инвестиционных решений и определение  наиболее оптимальной структуры  активов.