Шпаргалки по финансовому менеджменту, антикризисному управлению

 

 

 

 

031. Основные направления государственного антикризисного регулирования на микроуровне. Государственная поддержка отдельных организаций и моногородов

Методы воздействия  государства на предприятие-должника заключаются:

1) в оказании  предприятию финансовой помощи со стороны собственника, органов власти федерального, регионального и местного уровней;

2) реорганизации  и реконструкции предприятия,  изменении системы, методов управления  и инвестиционной политики, в  обновлении кадров;

3) продаже части  имущества предприятия и в погашении задолженности перед кредиторами;

4) продаже предприятия  на открытом аукционе либо  по инвестиционному конкурсу;

5) ликвидации  предприятия по решению арбитражного  суда;

6) заключении  добровольного соглашения с кредиторами.

Программа мер  по государственной поддержке моногородов в рамках антикризисной программы правительства реализуется уже около  года. За этот период нам удалось значительно продвинуться – от формирования пилотного перечня моногородов, разработки комплексных инвестиционных планов модернизации (так называемых КИПов) – до фактического выделения финансирования на одобренные мероприятия КИПов. Цель программы – создание новых рабочих мест и диверсификация экономики моногородов была определена президентом и правительством. Эта работа в 2010 году осуществлялась в рамках комплексных планов для тех населенных пунктов, которые находились в наиболее сложной ситуации. Речь идет о создании альтернативных градообразующему предприятию производств, в т.ч. в области МСП, чтобы, в случае сокращения рабочих мест на монопредприятии, у жителей города была возможность трудоустроиться. А это уже является основой для устойчивого экономического роста моногородов и регионов.

Поддержка бизнеса может предоставляться в форме:

- денежных субсидий (например возможность получить почти 60 000 руб. при регистрации ИП - условия уточните в Вашем региональном центре поддержки предпринимательства или центре занятости);

- обучения (на безвозмездной основе, либо с частичным, обычно символическим, покрытием расходов);

- стажировок;

- льготногого лизинга;

- бизнес-инкубаторов (возможность снять хороший офис за символическую плату);

- льготного/бесплатного аутсорсинга (внешнее бухгалтерское и/или юридическое обслуживание);

- льготного/бесплатного участия в выставках и ярмарках;

- грантов.

 

 

 

032. Стратегия фирмы. Организационная структура фирмы. Миссия фирмы.

Стратегия фирмы  – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Имеется три  основных вида стратегий в зависимости  от уровня принятия стратегических решений:

- корпоративные стратегии, общее стратегическое развитие (рост, стабильность, сокращение) портфельный анализ и распределение ресурсов между предприятиями подразделениями) компании; диверсификация производства; изменения структуры компании и предприятий; решения о слиянии, вхождении, приобретении или продаже части бизнеса.

- деловые стратегии включают задачи обеспечения конкурентных преимуществ компании и входящих в него предприятий.

- и функциональные стратегии. задачи стратегии маркетинга, производства, финансирования, НИОКР, человеческих ресурсов и других функциональных служб. Сюда же входят задачи разработки стратегий филиалов и отделений компании в других странах и регионах.

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулирования, внедрения и контроля.

Организационная структура  аппарата управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Типы организационных  структур:

– линейная: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Семейные предприятия.

– функциональная: делится по направлениям (маркетинг, сбыт, производство, финансы) и внутри каждого направления создаются отделы. Все друг другу подчиняются. этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

– линейно-функциональная - линейно-функциональная - ступенчатая иерархическая. 2 части: линейное подразделение, осуществляющее в организации основную работу; специализированные обслуживающие функциональные подразделения.

– матричная: структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

– дивизиональная (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

– множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Миссия - Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, то есть, определяет ее предназначение. «В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации».

Узкое понимание  миссии — есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине  существует организация и чем  она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации.

 

 

 

033. Стратегические решения. Критерии стратегических решений. Виды стратегических решений.

Стратегические  решения  - принципиальные, жизненно важные  решения , связанные с выбором целей фирмы,  критериев  и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить), производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики. Все эти принципы, приоритеты должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, которое обеспечит достижение цели фирмы. Такие комплексные решения, определяющие конечный результат, принципы и пути его достижения, пересматриваются сравнительно редко и принимаются верхним уровнем руководства фирмы.

Стратегические  решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности.

Стратегические  решения: а) По природе долгосрочны; б) Относятся к предприятию в целом; в)  Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска; г) Результат сложно предугадать.

Оперативные решения: а) По природе краткосрочны; б) Концентрируются на оперативной деятельности предприятия;  в) Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна; г) Проще предсказать результат.

Задачей руководства  организации с точки зрения принятия  решений  является формирование и направление процесса оптимального использования ресурсов (физических, финансовых, человеческих, информационных) для достижения поставленных целей. В зависимости от того какой аспект процесса потребления ресурсов рассматривается,  выделяют оперативные, управленческие ,  стратегические  решения .

Оперативные решения  принимаются в сфере распределения  ресурсов по функциональным областям  (производство, маркетинг, финансы , научно-исследовательские разработки т.д.) и видам продукции.

Управленческие или  административные решения связаны  со структурированием полномочий и обязанностей персонала, информации, расположением помещений и оборудования, с получением и  развитием ресурсов ( финансирование, поиск источников сырья, квалифицированных кадров, обучение персонала, приобретение оборудования).

Стратегические  решения  связаны с выбором сферы деятельности организации и поиска новых направлений ее развития и направлены на  распределение  ресурсов по альтернативным товарам и рынкам, с целью создания наибольшего потенциала для достижения поставленных целей.

 

 

 

034. Анализ и диагностика внешнего окружения фирмы.

Внешняя среда  незначительно поддается воздействию  со стороны управленцев организации.

Принято выделять две составляющие внешней среды: макросреду (отдаленное окружение); микросреду (ближнее окружение).

Выделяют четыре группы неуправляемых факторов внешней  среды (макросреда), которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений (метод PEST-анализ):

1. Экономические факторы. уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс. Необходимо, чтобы управленцы понимали экономические тенденции.

2. Политико-правовые факторы. соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, нормативными, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Социально-культурные факторы. изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.

4. Технологические факторы. изменения в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау.

Микросреда. Эта часть внешней среды, которая поддается воздействию организации. Для анализа микросреды необходимо обратить внимание на ситуацию в отрасли, идущую в ней конкурентную борьбы, определить источники конкурентных сил и оценить степень их воздействия.

1. Конкуренты. Необходимо  выявить слабые и сильные стороны конкурентов.

2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.

Результаты  применения модели:

1) чем выше давление 5 сил, тем меньше у компании возможности увеличивать цены и прибыль

2) ослабление сил создает благоприятные возможности для компании

3) Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу

Вывод:

Необходимо  отслеживать внешнюю среду, изучать  социальные, политические, экономические, экологические и технологические изменения, которые в будущем окажут влияние на отрасль, разрабатывать «альтернативные сценарии», пробовать подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию, учитывать все возможные последствия изменения внешней среды.

Для анализа  внешней и внутренней сред организации  проводится SWOT- анализ. В нем рассматриваются сильные/слабые стороны организации (внутренняя среда) и угрозы/возможности, которые связаны с внешним окружением компании.