Разработка антикризисной программы для предприятия химической отрасли

Оптимизация денежных потоков предприятия является одной из важнейших функций управления денежными потоками, направленной на повышение их эффективности в предстоящем периоде. Важнейшими задачами, решаемыми в процессе этого этапа управления, являются: выявление и реализация резервов, позволяющих снизить зависимость предприятия от внешних источников привлечения денежных средств; обеспечение более полной сбалансированности положительных и отрицательных денежных потоков во времени и по объемам; обеспечение более тесной взаимосвязи денежных потоков по видам хозяйственной деятельности предприятия; повышение суммы и качества чистого денежного потока, генерируемого хозяйственной деятельностью предприятия.

Теперь  хотелось бы вернуться к рассчитанным коэффициентам и рассмотреть  конкретные решения для сложившейся  на предприятии к концу 2011 года ситуации с дебиторской и кредиторской задолженностями.

Первое, на что нужно обратить внимание, так это то, что кредиторская задолженность  более чем в 4 раза превышает дебиторскую.  Это свидетельствует о том, что кредиторская задолженность , т.е. задолженность ОАО «Минудобрения» по расчетам с кредиторами за товары, работы и услуги, с рабочими и служащими по оплате труда, с подрядчиками, с бюджетными и внебюджетными фондами и прочими кредиторами погашается в четыре раза быстрее, чем задолженность различного рода покупателей перед предприятием. Такой итог мог стать следствием двух причин:

1. Проблемы с оплатой счетов у покупателей.
2. Организация взаимоотношений с покупателями, обеспечивающая более выгодный покупателю, отложенный график платежей с целью привлечения и удержания клиентуры.

Чтобы коэффициенты кредиторской и дебиторской задолженности  стали сбалансированными, предприятию  необходимо либо снизить показатель кредиторской задолженности, за счет реорганизации  своих взаимоотношений с кредиторами, либо сократить количество собственных  должников, которые могут пользоваться гибкими графиками оплаты платежей. Также есть возможность комбинировать  эти два способа.

Настораживаем и коэффициент текущей ликвидности. С одной стороны, значение 5,44 не является таким уж высоким, учитывая специфику  предприятия, т.к. очевидно, что оборачиваемость  продукции химической отрасли в  несколько раз ниже, чем, например, в пищевой промышленности. Но темпы  снижения коэффициента слишком высокие, и если ситуация не стабилизируется, то это может привести к неплатежеспособности предприятия.

Таким образом, я склона считать, что  ОАО «Мунудобрения» нуждается в  отдельной структурной единице (отдел, ведомство), которая будет заниматься финансовой аналитикой. Это является важным потому, что  на каждом предприятии, как хозяйствующем субъекте, происходит движение финансовых резервов, а также осуществляются различные выплаты по возникшим обязательствам. При этом возникают финансовые потоки.

Для управления финансами на предприятии  необходимо иметь сотрудников, которые будут знать общий объем денежных ресурсов, величину денежного потока, его интенсивность движения за определенный период времени.

Предприятия в условиях рыночной экономики  должны надеяться только на свои силы, и поэтому для претворения в жизнь своих принципов, таких как самостоятельность, самофинансирование, формирование резервов, они должны распределять и перераспределять денежные средства и формировать фонды.

Образование децентрализованных денежных фондов будет способствовать  принятию взвешенных управленческих решений в области финансов. Для этого новое ведомство будет выполнять следующие функции:

1. проводить объективный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность деятельности предприятия;
2. иметь четкое представление о доходах и расходах на предприятиях: отслеживать источники получения доходов за определенный период и цели расходов денежных средств;
3. оперативно получать информацию для аналитической работы;
4. разрабатывать финансовую стратегию, являющуюся важной частью финансовой политики предприятия.

Руководству компании важно помнить, что в  современных условиях денежные средства являются одним из ограниченных ресурсов, поэтому успех предприятия зависит  во многом от эффективности их использования.

2.  Возможные направления реструктуризации бизнеса

В данном разделе я рассмотрю несколько  возможных направлений реструктуризации, которые, на мой взгляд, будут целесообразными  и поспособствуют повышению эффективности  предприятия.

Основываясь на данных финансового анализа, я  могу рекомендовать ОАО «Минудобрения» внедрить современную систему бюджетирования. Нельзя утверждать, что в настоящий  момент компания испытывает финансовые трудности и остро нуждается  в целой системе управления и  контроля за финансовыми потоками, (т.к. многие показатели находятся в  пределах своих нормативных значений, а если и выходят за их рамки, то это во многом обусловлено спецификой химической отрасли и масштабами производства) но, во всяком случае, данное нововведение будет весьма полезно  и позволит в будущем избежать ряда кризисных ситуаций.

Безусловно, в настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это обусловлено тем, что данная мера способствует совершенствованию системы мотивации персонала, а также позволяет снижать затраты одновременно повышая качество продукции до того уровня, который устанавливается все более и более конкурентным рынком. Достижению этих целей способствует механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией.

Внедрение системы бюджетирования на предприятии  ОАО «Минудобрения» должно происходить  постепенно в несколько этапов.

1. Сопоставление финансовой и организационной структуры предприятия. В рамках данного этапа необходимо четко идентифицировать все финансовые потоки, их направления, ключевые центры. Так как ОАО «Минудобрения» имеет сложную линейно-функциональную организационную структуру, то, скорее всего, в ходе исторического развития компании, здесь не везде финансовая структура будет совпадать с организационной, а для дальнейшего внедрения бюджетирования, необходимо иметь ясное представление о подробной «карте» движения всех финансовых потоков, всех отделах, через которые они проходят и ключевых фигурах, которые несут за них ответственность.
2. Определение функций и полномочий руководителей, выявленных на первом этапе. На данном этапе необходимо обозначить все функции и полномочия руководителей финансовой структуры ОАО, т.е. все должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут повлиять. Нарушение такого принципа может стать серьезным препятствием на пути повышения эффективности всего предприятия.
3. Строгая систематизация посредством регламентации. В регламенте и положении о бюджетировании необходимо четко и ясно прописать весь процесс бюджетного управления, его исполнение, контроль и ответственность. Многие службы и подразделения могут оказать нежелание участия в бюджетном процессе, потому что он действительно отнимает некоторое количество времени, но это неизбежно. Поэтому и необходим регламент, но его наличие недостаточно, он должен утверждаться на самом высоком уровне руководства компании –генеральным директором ОАО «Минудобрения», и именно в этой ситуации «спускаться» сверху вниз и нести в себе очень чет<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-size: 14p