Процессная реструктуризация как инструмент антикризисного управления организацией

 

Формирование эффективной системы управления бизнес-процессами в рамках реализации антикризисной стратегии предполагает построение процессно-ориентированной модели антикризисного управления, которое предлагается проводить с помощью методики реинжиниринга бизнес-процессов, разработанной учеными Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, переработанной и модифицированной автором диссертации. В основу данной модели предлагается включить определение типов связей между функциями воспроизводства ресурсов, используемых в лесозаготовительном производстве, исходя из систематизирующей схемы процессов.

Описание модели лесозаготовительного производства как единого воспроизводственного цикла движения конкретных ресурсов предприятия является обоснованным. Использование таких ресурсов предприятия, как персонал, финансы, материальные ресурсы, инвестиции – это процесс осуществления его деятельности на каком-либо этапе жизненного цикла выпускаемой им продукции (рис.5). Данная модель отражает воспроизводственный процесс ресурсов и включает в себя также смежные этапы жизненного цикла продукта – снабжение и сбыт.  Через К обозначено количество воспроизводимых ресурсов, k - качество, Z – их стоимость. Через П 1,2,3…n  обозначены виды лесопродукции, tвх. и tвых. – длительность процесса на входе и выходе соответственно.

                                                                         t вх.ВП

        t                                             t вх.                                 t вых.

                                          Мвх.

 

         t                                          t вх.                                t вых.

                                              Fвх

     

         t                                        t вх.                                  t вых.

                                              Pвх

 

         t                                          t вх.                                 t вых.

                                              I вх   

                                                                               t вых.ВП

 

                                                           П1      П2      П3…… Пn

Рис. 5 – Ресурсно-ориентированная модель лесозаготовительного производства

 

Для повышения эффективности бизнес-процессов в лесозаготови-тельном производстве определяются те факторы, которые, так или иначе, влияют на воспроизводство ресурсов предприятия, задействованных в производстве лесопродукции. Состав факторов, как правило, зависит от типов связей между функциями воспроизводства ресурсов и группами показателей бизнес-процессов. Подобная взаимосвязь, на наш взгляд, позволяет системно подойти к обоснованию антикризисных управленческих решений, непосредственно или косвенно влияющих на процесс лесозаготовок. В свою очередь факторы воспроизводства ресурсов могут являться факторами стоимости, оказывающими существенное влияние на стоимость предприятия.

В таблице 4 представлены факторы воспроизводства ресурсов, задействованных в лесозаготовительном производстве, которые входят в общую систему факторов, подробно представленных в работе  в виде соответствующих таблиц. Следует отметить, что данный перечень факторов воспроизводства ресурсов не является исчерпывающим, он может быть дополнен в зависимости от стадии развития предприятия, целевых установок.

 

Таблица 4 - Факторы воспроизводства ресурсов, задействованных в лесозаготовительном производстве

Показатели	Типы связей между функциями
	1. Заказы - лесозаготовительное  производство M,F,Р,J вх.ВП – M,F,P,J	2. Лесозаготовительное производство - сбыт M,F,P,J - M,F,Р,J вых.ВП
1.Количество	1.Объем заказов 2. Количество заключенных  договоров	1.Объем производства  и реализации деловой  древесины
2.Качество	1. Структура заказчиков:   - доля внешних заказов и внутри предприятия;   - крупные заказчики. 2. Юридическое оформление  сделки	1.Структура и ассортимент  выпускаемой продукции 2. Качество древесных сортиментов
3.Затраты	Затраты, связанные: - с поиском заказчиков; - с удержанием крупных заказчиков; - с оформлением заказов	1. Затраты на доставку  лесопродукции 2. Коммерческие расходы
4.Время	1. Длительность поиска  заказчиков 2. Время, необходимое  для оформления договоров 3. Производительность  лесозаготовительного оборудования	Длительность технологического цикла Сроки реализации продукции Сроки расчетов с покупателями

 

Таким образом, алгоритм построения процессно-ориентированной модели антикризисного управления лесозаготовительным производством включает в себя следующую последовательность действий (рис.6).

Для наглядности и  обоснованности предлагаемых подходов к управлению бизнес-процессами в  рамках выбранной антикризисной  стратегии, в работе были выбраны  предприятия лесной промышленности Республики Коми, одним из основных видов деятельности которых являются лесозаготовки. Критерием отбора послужила различная степень вовлечения их в кризис, основанная на таком важном показателе, как убыточность, и как следствие снижение стоимости бизнеса.

В результате исследования оказалось, что сформированная в соответствии с антикризисными целями структура бизнес-процессов, позволила выделить ключевые бизнес-процессы, максимально влияющие на реализацию выбранной антикризисной стратегии. Достижение антикризисных целей происходит за счет применения антикризисных процессных преобразований (табл. 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 - Алгоритм процессных антикризисных преобразований

 

Таблица 5 – Процессные преобразования на исследуемых предприятиях

Предприятие	Антикризисная стратегия	Ключевые бизнес-процессы	Способ антикризисных  процессных преобразований
ДП ОАО «Монди ЛПК»	Сокращения	Управление арендованным лесным участком Содержание лесовозных дорог Управление финансами	Горизонтальное и вертикальное сжатие процессов
ООО «К…»	Рыночной адаптации	Развитие маркетинговой деятельности Процесс проектирования нового направления деятельности Управление персоналом	Своевременное выявление  факторов, определяющих необходимость  реструктуризации Возрастание лидирующей роли менеджеров
ООО «Северлес-Мезень»	Начальная стратегия	Организация производства лесозаготовок Получение лесных участков в долгосрочную аренду Процесс снабжения  Сбыт готовой лесной продукции	Антикризисные инновации  в организации с контрагентами  по сделкам Вовлечение в процесс как можно меньшего количества ресурсов

5. Предложен стоимостный подход к оценке эффективности процессной реструктуризации на предприятии, основанный на использовании целевых показателей стоимости предприятия в зависимости от реализуемой антикризисной стратегии 

 

Любая реструктуризация компании может рассматриваться как способ повышения рыночной стоимости компании наряду со специфическими аллокационными (институциональными) нововведениями, создающими условия для процессных инноваций В результате  проведения процессной реструктуризации будущая структура предприятия должна измениться,  в ней органически должна быть вплетена система антикризисного управления, позволяющая своевременно реагировать на критические факторы стоимости бизнеса. В случае антикризисной реструктуризации предприятие стремится к достижению целей стабилизации, которые направлены на сохранение или поддержание в определенном состоянии характеристик объекта. Если в результате преобразований цель достигнута, реструктуризацию можно считать эффективной, в противном случае она неэффективна.

На наш взгляд, оценка эффективности процессной реструктуризации напрямую зависит от изменения оценочных  величин бизнеса. В работе определены применительно к  каждому предложенному типу антикризисной стратегии стоимостные показатели, позволяющие достигнуть поставленной цели с помощью реструктуризации, которые сведены воедино в таблице 6.

 

Таблица 6 – Стоимостные ориентиры достижения цели антикризисной стратегии

 

Тип антикризисной стратегии	Цель реструктуризации	Факторы стоимости	Целевые показатели стоимости  предприятия для оценки реструктуризации
Восстановления	Возврат прежних позиций	Основаны на ретроспективных  данных тех периодов, когда предприятие  работало стабильно	Прирост стоимости предприятия, равный сумме потерь стоимости, связанных с кризисом: Срестр.  =   Скр. +   [dC]
Выживания	Поддерживающий эффект	Основаны на ретроспективных  данных	Минимизация потерь стоимости предприятия, связанных с кризисом Срестр  = Со
Рыночной  адаптации	Приспособление к изменяющимся условиям внешней среды	Основаны на расчетах, обеспечивающих рост бизнеса	Рост стоимости предприятия за счет капитализации  бизнеса           n                                        n  Срестр = ∑ ДПi * 1/(1+i)                                                        i=0
Ликвидации  и сокращения	Сокращение затрат на производство	Основаны на достижении нормативных показателей	Рост стоимости предприятия за счет экономии средств, связанных с закрытием убыточных направлений Срестр. = Скр. + С ликв.
Начальная стратегия	Развитие бизнеса	Рассчитываются по нормативам деятельности лесозаготовительных  предприятий	Окупаемость вложенных  в предприятие первоначальных инвестиций                          n                                    n Срестр =∑ДПi * 1/(1+i) - И  >0                        i=0

В таблице 6 представлены следующие значения:

Срестр. – стоимость предприятия после проведенной реструктуризации;  Скр. – стоимость предприятия, вошедшего в кризисную зону; Со – стоимость предприятия до кризиса; ∑ ДПi – сумма денежных потоков предприятия, вышедшего из кризисной зоны; i – ставка дисконта; n – период реструктуризации; [  dC] – величина роста стоимости за счет реструктуризации;    [dC] – величина снижения стоимости; Сликв. – стоимость ликвидируемого бизнеса.

 

Анализ известных на сегодняшний день различных методов  оценки эффективности реструктуризации дает возможность предположить, что  эффективность процессной реструктуризации может быть выражена следующим образом:

Эр = [Д (PN)i + (EE)i + (J)i] * 1/ k_e-r,                                (1)

где   Д (PN)i - дополнительная прибыль от реструктуризации; i – период времени после реструктуризации; (EE)i – экономия затрат за счет процессной реструктуризации, в том числе снижения трудоемкости бизнес-процесса, сокращения времени на бизнес-процесс, снижения стоимости бизнес-процесса; (J)i  - дополнительные инвестиции на реструктуризацию; k_e – стоимость собственного капитала, r – уровень снижения риска, связанного с эффективностью системы управления бизнес-процессами.

 

В работе представлен  пример проведения процессной реструктуризации и оценки ее эффективности на ООО «Лесопромышленная компания «Бином». По степени вовлечения в кризис данное предприятие находилось на самом пике кризиса, которое привело к процедуре банкротства – внешнему управлению. Не смотря на то, что в России институт банкротства не стимулирует менеджмент совершенствовать антикризисное управление, однако представленный пример показывает способность процессных инноваций к более мягкому и гибкому выходу из кризиса, даже в рамках законодательства о банкротстве.

В результате исследования были выявлены причины кризиса, определены проблемные области в ключевых бизнес-процессах в зависимости от факторов воспроизводства ресурсов, непосредственно задействованных в производстве лесопродукции, и на основании этого подобраны способы антикризисных преобразований. Ключевыми бизнес-процессами  явились:

1. Исследование рынка и поиск заказчиков
2. Поиск инвесторов
3. Лесозаготовительное производство
4. Управление финансами
5. Управление персоналом

Фрагмент  структурной схемы преобразуемых  процессов и их показателей представлен  в табл. 7. На момент введения внешнего управления Арбитражным судом Республики Коми кредиторская задолженность ООО «Лесопромышленная компания «Бином» составляла 4 122 тыс.рублей. Поэтому можно утверждать, что кризисная ситуация, приведшая к потере платежеспособности, вызвала снижение стоимости бизнеса на сумму, равную сумме непогашенной кредиторской задолженности.