Мотивация персонала в условиях неопределенности

 

При расчете мотивационной части квартального премирования подразделению устанавливается премиальный фонд в размере:

85% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат руководителей данного подразделения в квартале;

70% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат специалистов данного подразделения в квартале;

30% от средней величины суммы повременной оплаты труда и доплат рабочих данного подразделения в квартале.

Специальное премирование. Выплата премий производится за счет собственных средств организации. Минимальный стаж работы для начисления вознаграждения составляет 1 год. Первая выплата производится за фактически отработанное время в расчетном периоде, после возникновения права на его получение. Стаж работы, который учитывается для начисления вознаграждения, определяется на дату возникновения права на его получение. Выплата вознаграждения за выслугу лет производится ежемесячно. Коэффициент по стажу для расчета вознаграждения определяется в зависимости от стажа работы, дающего право сотрудника на получение вознаграждения за выслугу лет. Линейчатая диаграмма отражает величины данных коэффициентов (см. рис. 10). Размер вознаграждения определяется по сумме годового экономического эффекта (см. Приложение 6).

Рис. 10. Величина коэффициентов по стажу работы

 

Важными условиями установления доплаты за приемку смены являются: работа сотрудника в многосменном режиме, приемка смены в соответствии с должностными обязанностями работника.

Доплата устанавливается приказом директора и начисляется ежемесячно в размере 4% от оклада работника за фактически отработанное время в многосменном режиме, время приемки смены не включено в норму рабочего времени.

 

2.3. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики

 

Факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность, имеют разное значение для каждого сотрудника. Анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. Настоящее исследование было проведено на базе данной методики. Все факторы, применяемые в предлагаемой методике, наглядно изображены на рисунке в Приложении 7.

В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

С целью учета отношения сотрудника к каждому из факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты показали, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что существенным образом не влияет на производительность труда, однако, индексы удовлетворенности немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивном настрое сотрудников.

Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» оказались специфическими только для рабочих.

По результатам проведенной работы были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

1. Наличие  возможности профессионального и личностного роста;

2. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда;

3. Признание со стороны руководителей и коллег;

4. Корпоративные  мероприятия;

5. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом выявленных ключевых факторов была предложена комплексная программа стимулирования персонала.

Была разработана анкета (см. Приложение 9), позволяющая получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем.

Результаты проведенного анкетирования среди сотрудников:

80% работников  салона красоты – женщины, 20% – мужчины;

работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет – 37%;

69% работников  салона красоты семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%).

Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты.

Как известно, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требования к парикмахерам, как правило, только специальное образование. Однако, в некоторых салонах, отвечающим высоким требованиям, обязательным условием является набор специалистов только с высшим образованием.

Результаты анкетирования настоящего исследования показали, что образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное – 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее – 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы – 18,7%.

Диаграмма, демонстрирующая качественный состав организации, показана на рисунке 11.

Проведенный анализ уровня образования показал, что большинство сотрудников салона красоты имеют среднее специальное образование, люди с высшим образованием составили также весомый процент. Это говорит о достаточно высокой квалификации сотрудников салона красоты.

        

Рис. 11. Качественный состав кадров салона

 

В Приложении 10 наглядно представлена динамика распределения уровней мотивации к успеху персонала согласно результатам проведенного исследования. Согласно полученным данным, среди членов коллектива преобладает умеренно-высокий уровень мотивации к успеху.

На первом месте по значимости по результатам проведенного анкетирования стоит фактор высокого уровня заработной платы. 75% опрошенных ответили, что согласны на уход из организации при снижении заработной платы, 69% сотрудников не планируют покинуть ее в ближайшее время. На втором и третьем местах по значимости оказались следующие факторы: «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%); «возможность получения социальных благ» (40%).

53,2% опрошенных сотрудников работают во внеурочное время, не проявляя при этом негативных эмоций по этому поводу (46,2%).

В целом в коллективе салона красоты сложились стабильные рабочие отношения и благоприятная коллективная обстановка, что свидетельствует о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Таким образом, в ходе исследования была внедрена программа по повышению мотивационной составляющей на базе салона красоты. В рамках данной программы проведены следующие мероприятия: 1) реорганизация системы оплаты труда; 2) разработка системы нематериальных поощрений; 3) разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Характеристики данных мероприятий представлены в Приложении 11.

Данные, полученные от анкетирования, позволили определить: профессионально-квалификационный состав работников организации; мотивационно-психологические установки; политику вознаграждения за труд; долгосрочность отношений работников и работодателя.

После внедрения данной программы, направленной на рост уровня мотивационной составляющей сотрудников салона красоты, наметились изменения в рабочей среде, во взаимоотношениях между сотрудниками, между подчиненными и руководящим составом, несмотря на некоторые финансовые затруднения и частичное сокращение персонала, наблюдается сокращение текучести кадров среди сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Парикмахерские услуги относятся к сфере тех бытовых услуг, которые всегда принадлежат к числу наиболее востребованных в повседневном быту, а, следовательно, являются самыми массовыми в России. Неудивительно, что сегмент рынка салонного бизнеса, по данным ФСГС, — один из самых больших по выручке среди оборота всей сферы бытовых услуг.

Мировой финансовый кризис сказался на рынке услуг салонов красоты не так значительно. Опыт прошедших кризисов показал, что салоны красоты переживают подобные «провальные» периоды несколько легче, чем представители других направлений деятельности. Существенного падения покупательского спроса на рынке не наблюдается. Рынок услуг салонов красоты продолжает пусть медленный, но рост, и в результате оказывается более устойчивым.

В ходе написания курсовой работы были изучены проблемы теории и практики анализа и совершенствования системы мотивации персонала на предприятии в условиях неопределенности. Было выявлено, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы, а борьба за низкую текучесть персонала – проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, важно умение прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой.

Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. Он должен точно представлять, какой тип  кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой – это информация о кадровых рисках, важная любого руководителя.

В практической части работы был разработан ряд предложений, направленных на повышение эффективности системы мотивации персонала на базе салона красоты. Данные меры могут помочь предприятию в его коммерческой деятельности и обеспечат экономически эффективное его функционирование.     

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная в настоящей работе методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых мотивационных факторов и разработки комплексной программы стимулирования труда. Правильная политика управления, обучение и повышение квалификации персонала способны привести к выполнению главных задач, которые ставит перед собой любая организация, - это стабильное развитие и финансовая устойчивость.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономический деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2007

2. Акчурина Е.В. Управленческий учет: учеб.-практ. Пособие/ Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко.-М.: ТК Велби: Проспект, 2008. – 480 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 247 с.

4. Васильев И. Рекламные Технологии на службе предприятий // журнал «Реклама», № 4, 2009

5. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6. Виханский О. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008. - 320 с.

7. Воробьев С. Н., Уткин В. Б., Балдин К. В. Управленческие решения М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 496 с.

8. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2008

9. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. - 458 с.

10. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — №11, 2011

11. Нельсон Р. Секрет фирмы или как создать фирменный стиль. Журнал «Техника рекламы» №11, 2008

12. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – Киев, 2008

13. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2008. – 345 с.

14. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.

15. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: ЛГУ, 2007

16. Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда: Методологические аспекты. М.: Экономика, 2007.- 472 с.

17. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений - M.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 271 с.

18. Сурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании  // Финансовая газета. – 2009. - № 22,23.

19. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, 2007

20. Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорганизации. – М., 2007

21. Толочек В. Стили профессиональной деятельности. – М., 2007

22. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2007. - с. 348-349.

23. Филобокова Л.Ю. Методические подходы к оценке конкурентоспособности и предпринимательского риска в малом предпринимательстве // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 5.

24. Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. М., Экономика, 2007. – 506 с.