Антикризисное управление финансами предприятия (на примере ОАО «Ульяновский механический завод»)

    2) специализированное  оборудование (пригодное для одного  производства).

Таким образом, выявляются фонды, отягощающие состояние предприятия и разрабатывается программа по их продаже, ремонту или сдаче в аренду.

 Аналогичная программа может быть разработана по элементам товарно-материальных средств.

 Программа  по взаимоотношениям с бюджетом (налоговое планирование).

 Данная программа направлена на оптимизацию платежей в бюджет.

В качестве мер можно предложить следующее:

а) выявление «балласта» в составе имущества предприятия  и его ликвидация с целью уменьшения налогооблагаемой базы и, следовательно, налоговых отчислений. Данную процедуру можно осуществлять по выше изложенной схеме с учетом налогообложения;

б) уменьшение задолженности перед бюджетом до минимума, осуществление передачи объектов социальной сферы на баланс городской мэрии;

в)  осуществление продажи строящихся жилых домов;

г)   отказ от использования методов учета запасов по средним ценам  и переход на метод LIFO, позволит сократить облагаемую прибыль.

  Программа  по оптимизации управления оборотными  средствами.

      Данная программа должна содержать в себе основные пути улучшения платежеспособности предприятия через управление оборотными средствами.

         Одной  из главных задач для предприятия является увеличение доли денежных средств для разрешения проблемы задолженности перед бюджетом и по прочим платежам.

        Можно рекомендовать для применения такой прием управления денежными средствами, как - использование средств в пути. Денежные средства в пути - это разница между остатком денежных средств, отраженным в текущем счете предприятия и проходящим по банковским документам. Данная ситуация возникает из-за наличия временного лага между моментом выписки платежного документа и списанием средств со счета. Сальдо денежных средств в пути рассчитывается как разница между суммой временного излишка средств за счет выплат и временного дефицита средств за счет поступлений. Положительное сальдо означает наличие временно свободных средств, которые можно использовать для финансирования текущей деятельности [13,с.215].

       Как было отмечено в анализе, на балансе предприятия находится значительная доля дебиторской задолженности, используя которую можно получить определенную выгоду.

        Существуют два основных приема финансирование деятельности с использованием дебиторской задолженности: предоставление задолженности в качестве залога или ее продажу.

         В первом случае, дебитор выписывает переводной вексель, который затем можно использовать при расчетах с поставщиками. Таким образом, дебиторская задолженность не лежит мертвым грузом, а выступает в качестве «живых денег». Продажа дебиторской задолженности, или   факторинг, предполагает переуступку прав требования по долгу. В данном случае, предприятие получает сразу от 50% до 80%  (в зависимости от условий операции) долга, не ожидая окончания его срока, что можно использовать в случае нехватки средств при наступлении сроков осуществления обязательных платежей.

       Для увеличения поступления наличных денежных средств рекомендуется осуществлять продажу запасных частей к промышленным товарам и медицинскому оборудованию исключительно за наличный расчет.

      Помимо прочего важным представляется также создание системы контроля за дебиторской задолженностью, которая включает в себя два основных направления:

         а) оценка риска предоставления  кредита;

         б) контроль возникновения просроченных  долгов.

         Суть первого направления  в оценке платежеспособности клиента

(в основном оптового) по различным методикам анализа.  Здесь целесообразно применение типового отчета дебитора, который должен содержать следующие данные:

а) баланс и отчет о прибылях и убытках;

б) ряд основных коэффициентов, показывающих тенденцию развития предприятия; так как, основными оптовыми покупателями продукции  являются торговые фирмы, то наиболее существенными показателями будут выступать:  коэффициент абсолютного покрытия, рентабельность продаж, оборачиваемость оборотных средств и период оборачиваемости в днях;

в) информация о кредиторской задолженности фирмы, о степени регулярности выплат.     

     Второе направление заключается в создании надежной системы своевременного оповещения руководства о возникновении просроченных долгов по дебиторской задолженности. На западе широко используются компьютерные программы для учета реализации, движения векселей, поступлений платежей и т.п. При помощи компьютерной техники ведется также сбор данных по каждому клиенту - так называемая «платежная история», затем эти данные обобщаются и на их основе выносятся решения об установлении предельной величины кредита каждому клиенту; производится классификация покупателей. Итоговая информация о взаимоотношениях с дебиторами сосредотачивается в базе данных предприятия и используется при принятии решений относительно возможного изменения кредитной политики.  

         После разработки подпрограмм на четвертом этапе формирования антикризисной программы создается сводный финансовый план. Очевидно, что некоторые из перечисленных мероприятий позволяют временно сэкономить на определенных затратах, а другие имеют долговременный характер и сейчас требуют определенных затрат. Необходимо сопоставить данные доходы и затраты. Это можно сделать с помощью сводного плана  по данным мероприятиям по следующей схеме [18,с.11]:

а) направление расходования средств:

1) разработка новых видов  продукции;

2) затраты на маркетинг;

3) затраты на создание  комплексной системы управления  качеством;

4) затраты на систему  контроля и корректировки антикризисной; программы и т.д.;

б) источники средств:

а) сокращение налоговых выплат;

б) рост денежных средств;

в) собственные средства;

г) доступные заемные средства и т.д.; 

 в) излишек или нехватка средств на данный момент.

       Если возникает нехватка средств необходимо пересмотреть некоторые из программ в сторону сокращения расходов, одновременно пытаясь добыть дополнительные источники (может быть и через апелляцию к государственной поддержке).

  Затем разрабатываются несколько вариантов возможных изменений внешних и внутренних условий, и осуществляется выбор. Обычно разрабатывают варианты по трем основным направлениям - оптимистический, пессимистический и  усредненный, выбирая последний.  Позже в процессе реализации программы проводиться корректировка. Основными инструментами финансового контроля являются сметы  и прогнозная финансовая отчетность. Эти документы предусматривают ожидаемое развитие и, выражают, следовательно, цели предприятия. Затем эти целевые установки сравниваются с реалиями деятельности (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), для того чтобы выявить отклонения. Таким образом, система контроля выявляет и очерчивает те сферы деятельности, функционирование которых не удовлетворяет целевым значениям. В этом случае необходимо предпринять определенные действия, возможно в срочном порядке, если ситуация ухудшается быстро. Сосредотачивая свое внимание на отклонениях, руководство предприятия может «управлять отклонениями», занимаясь именно теми показателями, которые больше всего нуждаются в улучшении.

         В заключение необходимо  отметить, что только при одновременном выполнении представленных программ может быть получен положительный, эффективный результат. Также важным условием успешной реализации антикризисной стратегии является взаимодействие всех уровней и ветвей управления предприятием, координация усилий всего коллектива на выполнение поставленных задач.

       

 

 

        Заключение

        

         Подводя итог изложенной дипломной работе, обозначим основные выводы и заключения.

         В результате проведенной работы удалось смоделировать  достаточно универсальную типовую схему формирования антикризисной программы и разработать рекомендации по улучшению финансового состояния  ОАО УМЗ.

         Опишем типовую схему формирования антикризисной программы предприятия.       

         На первом этапе формирования программы проводится анализ финансового состояния предприятия. Здесь существует целый ряд проблем могущих вызвать ошибки в анализе деятельности предприятия и неточности в разработке антикризисной программы.

         Многие показатели финансового состояния предприятия требуют корректировки по изложенным выше рекомендациям. Например, при расчете коэффициента промежуточного покрытия из числителя показателя необходимо вычесть суммы авансов выданных, так как их списание сопровождается получением не денежных средств, а товарно-материальных ценностей,  которые  не совсем корректно сопоставлять с денежными долгами предприятия.

          Нормативы финансовых показателей также требуют изменения с учетом современных условий хозяйствования. Первые шаги в этом направлении уже сделаны. Министерством экономики Российской Федерации приказом №118 от 01.01.97г. утверждены методические рекомендации по реформе предприятий, в которых предложены новые нормативы финансовых коэффициентов. Так показатель полного покрытия, ранее рекомендуемый более 2, теперь считается приемлемым в пределах от 1до 2, а коэффициент абсолютного покрытия  снижен до 0,1. Далее министерствам желательно разработать отраслевые нормативы коэффициентов финансового анализа с учетом отраслевой специфики российских предприятий.   

         На втором этапе разработки программы важно выделить наиболее существенные проблемы, возникшие перед предприятием с тем, чтобы наиболее рационально сконцентрировать усилия на их разрешении.

         Третий этап, пожалуй, самый сложный. Трудность его в том, чтобы при разработке основных направлений по выходу предприятия из кризиса   не забыть о стратегических долгосрочных  мерах. Важно таким образом проработать антикризисные меры, чтобы полностью использовать внутренний потенциал предприятия и учесть перспективы его развития. Безусловно, существенным является оценка возможного эффекта от внедрения той или иной программы. Здесь необходимо указать: по краткосрочным ресурсосберегающим программам -  экономию, а по долгосрочным стратегическим - период окупаемости вложенных средств и возможный результат.

         Сводный финансовый план - обобщение финансовой стороны программы с указанием основных направлений расходования средств и   их источников с разбивкой по срокам реализации.

         На пятом этапе важно учесть как можно больше факторов, могущих оказать влияние на результат внедрения программы и рассчитать все возможные сценарии развития предприятия. Необходимым является проведение анализа внешних факторов совместно финансовой службой и службой маркетинга с тем, чтобы снизить неопределенность изменения рынка.

        Для эффективной реализации разработанной программы важно создание четкой и гибкой системы контроля и корректировки программы с использованием современных технических средств.

         Существенным представляется использования зарубежного опыта в сфере антикризисного управления, но с обязательным учетом специфики российских условий хозяйствования.  

         Помимо прочего важно учитывать экологические и социальные аспекты проведения данной антикризисной программы.

         Данная схема применима практически на любом предприятии. Важен комплексный подход к реализации антикризисной программы  предприятия одновременно по всем составляющим компонентам.

         На основе изложенной схемы были разработаны рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО УМЗ.

         В плане совершенствования системы диагностики финансового состояния предприятия было рекомендовано создание специализированного отдела «Анализа и развития предприятия», который бы занимался постоянным мониторингом финансового положения предприятия, внешних факторов, разработкой рекомендаций по улучшению ситуации на предприятии, контролем реализации антикризисных мер.

        Проведен скорректированный анализ финансового положения ОАО УМЗ с использованием баланса-нетто и агрегированных показателей по изложенным выше рекомендациям.

        В результате проведенной работы разработана и предложена к применению методика комплексной оценки  финансового положения предприятия и расчета  запаса или недостатка его финансовой устойчивости, которая позволяет довольно легко и наглядно оценить положение предприятия в целом. 

      На основе анализа годовой отчетности были сформулированы две основные цели антикризисного управления:

1. повышение объема реализации продукции;
2. оптимизация структуры активов предприятия.

     Для реализации данных целей антикризисной программы были разработаны подпрограммы по следующим направлениям:

              а)  по увеличению объема продаж:

              1) снижение цены на реализуемую  продукцию;

              2) повышение качества продукции;

          3)   внедрение новых технологий  в производство продукции;

          4)   отказ от производства  нерентабельной продукции;

б) по разрешению проблемы нехватки средств: