Сущность кадровой политики и планирование потребностей в персонале

 

2. Виды и методы кадрового планирования

В теории прогнозирования разработаны  различные методы, которые могут  быть применимы и для прогнозирования  потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

- общую потребность – вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность – количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредстено трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие – можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие – представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций  подсистем управления персоналом можно  условно выделить несколько видов  кадрового планирования:

- стратегическое – долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

- тактическое – среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

- оперативное – краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).  Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Планирование потребности в персонале

 

2.1 Оценка потребности  в персонале

Очевидно, что планирование потребности в персонале —  часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге  успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная  оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

2.2 Оптимизация  состава персонала

Всемирно известная компания IBM оценивает затраты на одного своего сотрудника в Великобритании в течение  всей его работы на предприятии (включая  обучение, пенсионные и иные социальные расходы) примерно в 1 млн фунтов стерлингов. Ежегодные расходы на одного работника в ФРГ примерно равны стоимости трех легковых автомобилей среднего класса. В менеджменте XXI века признано, что именно персонал является ключевым фактором успеха компании. От руководителей и других работников непосредственно зависит качество принимаемых решений, а также эффективность использования денежных, материально-технических, сырьевых и других ресурсов. Повышение роли персонала и управления им в современном производстве имеет два аспекта: с одной стороны, первоклассный персонал – это залог успеха организации, с другой – это дорогостоящий ресурс, расходы на который весьма значительны и непрерывно повышаются. Но, как показал кризис и в мире, и в России в частности, это и первая статья экономии и сокращения затрат. Вот только всегда ли сокращение затрат на персонал является действительной оптимизацией?

Затраты на персонал особенно остро  стали восприниматься в период кризиса, когда под влиянием финансовых затруднений  многие руководители начали лихорадочно  искать, как сократить расходы, на чем сэкономить. По привычке, которая  восходит к традиционной для нашей  страны недооценке значения человеческого  фактора в производстве, первой статьей  экономии обычно определяют затраты  на персонал: следуют увольнения, сокращаются  зарплаты и социальные льготы, урезаются  расходы на обучение и развитие кадров и т. п.

Нередко такого рода меры, особенно в  условиях глобального кризиса, необходимы. Тем не менее чаще всего они имеют серьезные негативные последствия: компания лишается компетентных сотрудников, хорошо знающих специфику работы на данном предприятии, подрывается корпоративная приверженность и нематериальная мотивация, разрушается организационная культура, ухудшается социально-психологический климат, снижается производительность труда, качество продукции или услуг. В итоге предприятие несет большие убытки, и на устранение их предпосылок потребуются долгие годы.

Между тем негативные последствия  сокращения работников, урезания социальных льгот и зарплат, расходов на обучение и другое можно многократно снизить, если проводить политику оптимизации  состава персонала, научно обоснованную и учитывающую реальную ситуацию на данном предприятии.

Понятие оптимизации

Говорить об оптимизации состава  персонала как одном из важнейших  направлений деятельности служб  персонала и руководства компанией  в целом стали в нашей стране сравнительно недавно – лишь с  начала рыночных преобразований. До сих  пор мало кто из руководителей  может удовлетворительно объяснить, что же это такое с точки  зрения современной науки и передовой  практики менеджмента.

Что представляет собой оптимизация состава персонала  и чем она отличается от обычного высвобождения? «Оптимизация состава персонала» – сложное понятие; чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация». В данном случае «оптимальный» означает наилучший для компании состав кадров. В современном, цивилизованном и гуманизированном, бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой – для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности. Под экономической эффективностью понимается достижение с минимальными затратами организационных целей – экономических результатов, важнейшими из которых обычно считают рост капитализации и прибыли компании, а также производительности труда. Кроме того, экономическая эффективность предполагает обеспечение стабильности, работу на перспективу.