Стратегический анализ предприятия

 

Рис.8 Стандартная цепочка ценности компании

 

Различия в ценах и издержках  возникают также за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. Поставщики (дистрибьюторы) могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек (размер прибыли), подвергающий риску конкурентоспособность компании по издержкам, даже если ее собственные расходы не превышают средних по отрасли.

 

2.3.4. Отраслевые цепочки ценности

Как видно из примера с покрышками, цепочка ценности компании-производителя  входит в ее систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочках ценности компаний-потребителей или дистрибьюторов, доставляющих продукцию конечному потребителю". Чтобы точно оценить конкурентоспособность компании на рынке конечных потребителей, менеджеры должны учитывать цепочки ценности поставщиков и системы сбыта, как показано на рис. 9.

Рис. 9 Цепочка ценности отрасти

 

Конкурентоспособность компании по издержкам  зависит не только от издержек в  ее собственной цепочке ценности, но и от издержек в цепочках ценности поставщиков и системы сбыта.

Поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочке ценности компании, следовательно, формирует их стоимость; качество и стоимость исходных материалов влияют на собственные затраты компании и/или ее возможности дифференциации. Меры, предпринимаемые компанией для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, одновременно укрепляют ее собственную конкурентоспособность, и это уже достаточно веская причина для сотрудничества с поставщиками.

Необходимо учитывать и цепочки  ценности системы распространения  также, поскольку издержки и прибыль компаний-дистрибьюторов входят в цену, которую платит конечный потребитель; кроме того, работа дилеров и дистрибьюторов влияет на удовлетворение покупателя. Компания должна работать в тесном контакте с системой сбыта, стремясь к оптимизации цепочки ценности, чтобы укрепить конкурентоспособность обеих сторон. Любые действия, оказывающие благоприятное влияние на цепочку ценности потребителя, повышают конкурентоспособность компании.

Например, производители пивных банок  строят свои заводы рядом с пивоварнями  и организуют поставку банок непосредственно в цех розлива, достигая значительной экономии на организации производства, перевозке и хранении запасов и у поставщиков, и у пивоварен. Многие поставщики комплектующих к автомобилям также строят свои предприятия рядом со сборочными цехами, что позволяет использовать систему поставки "точно в срок", сокращать складские и транспортные издержки, совместно разрабатывать и производить комплектующие.

На рис. 8 и 9 показаны стандартные цепочки ценности, а в реальной жизни они различны в разных отраслях и компаниях. Например, цепочка ценности в целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вырубка, приготовление целлюлозы, изготовление бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценности производства бытовых приборов (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценности производства безалкогольных напитков (производство основных компонентов, приготовление сиропа, розлив напитков в бутылки и банки, оптовая торговля, розничная продажа) отличается от цепочки ценности отраслей программного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель бытовой сантехники сильно зависит от оптовой и розничной торговли строительными материалами; производителю небольших двигателей внутреннего сгорания в этом отношении проще: он продает продукцию непосредственно производителям газонокосилок.

 

2.3.5. Сбор данных для стратегического анализа издержек

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании.

В традиционном бухгалтерском учете  издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценности предприятия 
(табл. 4). Многие компании применяют этот вид учета, поскольку он обеспечивает более точную оценку издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценности поставщиков и клиентов.

Традиционный  и менеджерский учет издержек

Традиционный расчет себестоимости по статьям затрат, тыс. долл.		Оценка издержек по видам деятельности, тыс. долл.
Зарплата рабочих и служащих	340.00	Стоимость закупаемых материалов	100.30
Премии	95.00	Оформление заказов на поставку	82.10
Материалы	21.50	Расходы на поставку точно в срок	140.20
Командировки	12.40	Обмен информацией с поставщиками	59.56
Амортизация	19,00	Контроль качества приобретаемой продукции	94.10
Другие постоянные расходы (аренда	112.00	Контроль соответствия поставок и заказов	48.45
помещений, коммунальные услуги)		Рекламации и возвраты продукции	15.25
Прочие операционные расходы	40.25	Внутреннее управление	100.20
	640.15		640.15

Таблица 4 Традиционный и менеджерский учет издержек.

 

Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это высший уровень аналитического мастерства. Несмотря на трудоемкость этого процесса и приблизительный характер некоторых оценок, стратегический анализ издержек — мощное средство анализа.

Ниже приведен типичный перечень издержек (в долл.) по видам деятельности в  индустрии производства и распространении  компакт дисков. Розничная цена одного компакт-диска составляет 15 руб.

1. Прямые производственные издержки компании     2,40

Вкладыш с именами исполнителей и репертуаром     0,75

Запись и упаковка дисков     1,65

2. Роялти     0,99

3. Расходы на маркетинг     1,50

4. Накладные расходы .     1,50

5. Издержки компании, всего     6,39

6. Операционная прибыль     1,86

7. Оптовая цена компании для оптовой продажи     8,25

8. Средняя наценка оптового торговца на покрытие издержек обращения и прибыль 1,50

9. Средняя цена диска для розничного торговца     9,75

10.Средняя наценка на компакт-диск  в розничной торговле     5,25 
11.Средняя цена компакт-диска для конечного потребителя        15,00

 

 

В ходе анализа цепочки ценности надо сравнить затраты всех конкурентов  на предоставление товаров или услуг четко обозначенной группе покупателей или конкретному сегменту рынка. Преимущества или недостатки по издержкам обычно различны для разных товаров одного ассортимента, для разных групп потребителей (если используются разные каналы распространения), для разных географических рынков (если издержки различаются по регионам).

 

2.3.6. Сравнение издержек по основным видам деятельности

Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам. Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов  по эффективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание. Основная цель — выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).

 

2.3.7. Стратегии опережения конкурентов по издержкам

Анализ цепочки ценности и сравнительный  анализ издержек может многое сказать  о способности компании конкурировать  по издержкам. Конкурентоспособность компании зависит от эффективности управления цепочкой ценности. Изучение всех звеньев цепочки ценности компании и сравнение с показателями конкурентов помогает определить преимущества (или отставание) в издержках по каждому звену. На основании этой информации можно разработать стратегию для устранения отставания или создания преимущества по издержкам. Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают.

Обратившись к рис. 8, можно выделить три звена цепочки ценности, где обычно наблюдаются существенные различия в издержках конкурирующих компаний, а именно: на этапе поставщиков, во внутренней деятельности компании, на этапе оптовых или розничных торговцев. Если высокие издержки возникают в первом или третьем звеньях цепочки ценности, то снижение затрат требует мероприятий, выходящих за рамки собственной деятельности компании.

 

Сокращение  издержек на уровне поставщиков

• Если высокие издержки возникают из-за затрат на приобретение товаров и материалов (первое звено цепочки), то компания может предпринять такие действия.
• Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах.
• Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе материалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены.
• Перейти на более дешевые товары-заменители.
• Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек.
• Интегрироваться "назад", чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов; однако на практике это редко осуществимо.
• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях(обычно рассматривается как крайняя мера).

 

Сокращение  издержек на этапе распространения

• Снизить высокие издержки в третьем звене цепочки можно с помощью следующих мер.
• Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар.
• Наладить тесный контакт с оп<span