Стратегический анализ предприятия

1.4. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде

Экономические характеристики отрасли  и структура конкуренции — очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Известная теория жизненного цикла отрасли помогает понять эти изменения, но одной ее тоже недостаточно. Стадии жизненного цикла (рост, зрелость, насыщение и упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

1.4.1. Движущие силы конкуренции

Конкуренция в первую очередь зависит  от движущих сил, вызывающих значительные изменения в отрасли. Анализ движущих сил проводится в два этапа — выявление этих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Условия в отрасли меняются из-за действия на ее участников внешних  движущих сил, вынуждающих компании корректировать свои действия.

Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много; часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей, однако большинство поддается категоризации. Мы вкратце расскажем о самых значительных из действующих сегодня движущих сил.

Развитие Internet и электронной коммерции. Internet революционным образом меняет бизнес, уничтожает границы между отраслями, создает новые возможности и угрозы на уровнях В2В и В2С, создает конкуренцию между никак не связанными отраслями и компаниями, кардинально меняет прежние методы ведения бизнеса. Этот процесс по-своему затронул практически все отрасли и все компании. Для нас главное оценить, как Internet влияет на исследуемую отрасль и ее структуру конкуренции.

Растущая глобализация отрасли. Глобализацию вызывают разные причины, например, одна или несколько национальных компаний приступают к реализации долгосрочной агрессивной стратегии, направленной на завоевание лидерства на мировом рынке, и втягивают в эту борьбу всех крупных конкурентов; или неожиданно увеличивается спрос на продукцию отрасли во всем мире; или устраняются торговые барьеры либо открываются ранее закрытые внутренние рынки (как это случилось во многих странах Европы, Латинской Америки и Азии); или снижаются таможенные пошлины. Все это приводит к конфликту интересов местных и зарубежных компаний. Уникальные технологии и ноу-хау могут открыть малоизвестным компаниям из развивающихся стран путь на транснациональный или глобальный рынок. Из-за значительной разницы в стоимости труда в разных регионах мира компании охотно переносят производство в страны с низкой средней зарплатой. Средняя зарплата, например, на Тайване, в Южной Корее, Сингапуре, Мексике и Бразилии составляет лишь четверть средней зарплаты в США, Японии и Германии.

При переходе компании с национального  уровня на мировой значительно возрастает экономия на масштабе. Транснациональные корпорации с опытом размещения производственных и маркетинговых ресурсов в разных регионах мира и уникальными управленческими ноу-хау получают значительные конкурентные преимущества перед местными игроками. В результате глобализация резко изменяет характер конкуренции между ведущими игроками отрасли, благоприятствуя одним и уничтожая других.

Глобализация становится движущей силой в тех отраслях, где:

• для достижения экономии на масштабе конкурирующим компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны;
• низкая цена — ведущий фактор захвата рынка (выгодно размешать производство в странах, где ниже издержки);
• одна или несколько крупных компаний в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран;
• идет приватизация государственных монополий (например, в сфере телекоммуникаций или энергетики), и внутренние рынки открываются для иностранных конкурентов;
• основные природные ресурсы или материалы (нефть, медь и хлопок, например) поставляются из разных регионов мира.

Глобализация вызвала ожесточенную борьбу за мировое лидерство в  таких отраслях, как эмиссия кредитных карточек, производство ПК и автомобилей, телекоммуникации (электронные коммуникации, телефонные звонки на дальние расстояния, доступ в Internet), нефтепереработка, энергетика.

Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли. Это очень важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложении, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый и длительный рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. Конкуренция превращается в борьбу за лучшее использование возможностей роста и лидерство в отрасли. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.

Изменения в составе  потребителей, появление новых способов использования товаров. Оба этих фактора меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и рынок услуг (кредит, техническая поддержка, уход, ремонт); изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения и продаж. Благодаря Internet появилась возможность электронных покупок, электронных операций с ценными бумагами, услуг электронной почты, размещения информации в электронном виде, услуг Internet-провайдеров.

Развитие технологий. Иногда технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и/или более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. Развитие технологии усиливает эффект обучаемости, вызывает конкурентно значимые изменения в объеме начальных инвестиций, оптимальной мощности предприятий, каналах распространения. логистике.

Маркетинговые инновации. Новые приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают на них спрос в масштабах всей отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость единицы продукции. Все это ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии. Сегодня главная составляющая всех маркетинговых инноваций — Internet.

Выход (уход) на рынок  крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции — будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия.

Распространение прогрессивных ноу-хау. По мере распространения новых идей и технологий производства уменьшаются конкурентные преимущества компаний — лидеров в новых технологиях.

Изменение в издержках  и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли.

Рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные  товары. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций и аксессуаров, создания нового имиджа продукции с помощью новой рекламы и упаковки.

Изменения в законодательстве и государственной политике. Новые законы и действия правительства могут оказать значительное влияние на деятельность и стратегии компаний. Отказ от государственного регулирования стал главной движущей силой конкуренции в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации, энергетика.

Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни — мощный источник перемен в отрасли. Растущее неприятие обществом курения привело к значительным переменам в табачной отрасли.

Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новая растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о структуре издержек, потенциальной емкости рынка, размерах затрат на НИОКР, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях. Новые отрасли привлекают самых предприимчивых и склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, а спрос на продукцию в отрасли стабильно растет, в отрасль устремляются и более осторожные игроки — поздние последователи, обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности дня инвестирования в растущие отрасли.

Также на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь три или четыре из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли. Аналитики должны противостоять соблазну считать все протекающие в отрасли процессы движущими силами; задача анализа — отделение основных факторов от второстепенных.

Цель анализа движущих сил — определить основные и второстепенные причины изменений в отрасли, движущими силами можно признать не больше трех-четырех факторов.

1.4.2. Взаимосвязь между движущими силами и стратегией компании

Анализ движущих сил — необходимая  предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе компании в ближайший год или три, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства. Кроме того, менеджеры должны учесть влияние движущих сил на всю отрасль. Поэтому к анализу движущих сил следует подходить со всей серьезностью; он имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Мониторинг среды. Мониторинг среды применяется для выявления перспективных направлений и изменений среды, которые со временем могут превратиться в движущие силы

Один из способов раннего выявления  движущих сил, которые проявятся  в будущем, — систематическое отслеживание новых тенденций. Мониторинг среды — наблюдение за процессами в экономике, политике, экологии, технологиях, обществе для выявления тенденций и условий, которые со временем могут превратиться в движущие силы, и отслеживание всех новых явлений, идей, подходов в течение длительного (не меньше трех лет) периода. Например, в мониторинг среды можно включить оценку спроса на электроэнергию в 2010 году, прогноз популярности в домашнем хозяйстве различной бытовой техники и средств электронного контроля, перспективы использования разных способов общения на дальних расстояниях через десять лет, динамику изменения доходов и потребительских привычек пенсионеров в XXI веке при условии сохранения дальнейшего роста продолжительности жизни. Мониторинг среды, таким образом, направлен на выявление первых признаков зарождающихся тенденций, которые могут стать преобладающими в будущем, и попытку их экстраполяции на 5-20 лет вперед. Мониторинг среды помогает менеджерам отлеживать события и тенденции, которые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или угрозы.

1.5. Самые сильные и слабые конкуренты

Следующий этап исследования структуры  конкуренции в отрасли — анализ положения конкурентов на рынке. Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний — разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием позволяет сравнить рыночные позиции компаний и объединить их в однородные группы, если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них. Составление карты стратегических групп — это метод анализа конкурентных позиций 
компаний в отрасли.

Оценка конкурентных позиций с помощью карты стратегических групп. В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке" либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше помять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);
• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;
• объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные  карты стратегических групп для  любой отрасли (пример для отрасли видеоигр представлен на рис. 5).

При составлении карты стратегических групп следует учесть некоторые важные моменты.

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали, и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не дает никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания Б с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не даст никакой дополнительной информации.