Стратегический анализ предприятия

• Динамика курса акций компании и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров (при сравнении с теми же показателями других компаний отрасли).

• Репутация и имидж компании в глазах потребителей.

• Лидерство компании в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

Устойчивое финансовое и рыночное положение компании — лучший показатель качественно разработанной и грамотно реализуемой стратегии.

Чем лучше общее положение компании, тем меньше поводов к радикальному изменению курса. Чем слабее финансовое и рыночное положение компании, тем важнее всесторонний анализ стратегии. Неустойчивое положение — верный признак слабой стратегии, плохой реализации или того и другого вместе.

 

 

2.2. Сильные и слабые стороны компании,

возможности и угрозы

 

Оценку сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (Strengths. Weaknesses. Opportunities, Threats — соответственно сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

 

2.2.1. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании

Под сильными сторонами компании мы понимаем виды деятельности, в которых  компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности. К сильным сторонам компании относятся следующие:

• навыки или опыт;
• ценные материальные активы;
• квалифицированные кадры;
• ценные организационные ресурсы;
• ценные нематериальные активы;
• конкурентные возможности;
• партнерство или совместные предприятия.

Сильные стороны компании имеют  разную природу. Иногда это специфические навыки или опыт (например, ноу-хау методик исследования потребительских вкусов и привычек, методики обучения обслуживающего персонала), иногда получаются при объединении нескольких видов ресурсов компании (например, постоянная инновационная деятельность есть результат сочетания информации о потребительских нуждах, технологических ноу-хау, результатов НИОКР, низких издержек производства, маркетинговых исследований и интеллектуального капитала). Если в компании налажен постоянный обмен опытом, знаниями и навыками между различными подразделениями, то на основе их эффективного сотрудничества и взаимодействия возникают новые конкурентные возможности, которые не сможет создать и реализовать каждое подразделение в одиночку.

Компании для достижения успеха необходимы ценные с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ ресурсы.

Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы. Успех в это борьбе определяется также количеством этих ресурсов и способностью компании мобилизовать их в нужный момент. Механизм мобилизации ресурсов для получения конкурентного преимущества представлен на рис. 7.

 

 

Рис. 7 Мобилизация  ресурсов компании для создания конкурентного  преимущества

 

 

 

 

2.2.2. Выявление слабых сторон компании и недостаточности ресурсов

Говоря о слабых сторонах, мы имеем  в виду отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны компании могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта или интеллектуального капитала, значимых для конкуренции материальных, нематериальных или организационных ресурсов, конкурентных возможностей в ключевых сферах. Слабые стороны не обязательно делают компанию конкурентно уязвимой: это зависит от их конкурентной значимости и способности компании компенсировать их за счет других ресурсов.

 

В табл. 3 представлены факторы, которые следует учитывать при выявлении сильных и слабых сторон компании. Оценка конкурентных ресурсов и возможностей компании проводится в форме составления стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал компании отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов — как конкурентные пассивы. В идеале конкурентные активы компании значительно превосходят пассивы — соотношение активов и пассивов 50:50 в данном случае нельзя считать приемлемым.

После выявления внутренних сильных  и слабых сторон компании следует  сравнить оба списка по тому влиянию, которое они могут оказать  на стратегию. Разные сильные стороны играют разную роль в достижении успеха в конкурентной борьбе, обеспечении необходимого уровня прибыльности и разработке стратегии. Аналогичным образом одни слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, а другие легко устранить либо компенсировать сильными сторонами. После выявления слабых сторон следует еще раз проанализировать ресурсный потенциал компании, чтобы решить, недостаток каких ресурсов нужно восполнить или компенсировать в первую очередь и как увеличить ресурсный потенциал компании в будущем.

 

Внутренние сильные стороны	Внутренние слабые стороны
Эффективная стратегия, поддержанная конкурентно значимыми навыками и знаниями в ключевых областях	Отсутствие четко сформулированного направления стратегического развития
Прочное финансовое положение, достаточные для обеспечения развития бизнеса финансовые ресурсы	Устаревшие производственные мощности
Сильная торговая марка и репутация компании	Неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов
Позиция признанного лидера рынка с мощной клиентской базой	Слишком высокие издержки по сравнению с конкурентами
Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости	Недостаток ключевых навыков и  компетенции (слабый менеджмент), низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами
Право собственности на ключевые технологии, уникальные навыки в разработке технологий, патенты на ключевые технологии	Низкая прибыльность (по разным причинам
Превосходство над конкурентами по объему интеллектуального капитала	Внутренние производственные проблемы
Преимущество по издержкам	Отставание в освоении электронной коммерции, отсутствие стратегии электронной коммерции
Эффективные рекламные кампании и  методики продвижения товара	Недостаточный ассортимент
Инновационный опыт	Слабый имидж, неважная репутация
Опыт в совершенствовании производственных процессов	Недостаточно развитая дилерская сеть и/или недостаточные возможности сбыта в глобальном масштабе
Умелее использование электронной  коммерции	Отставание от конкурентов в  использовании систем электронной коммерции
Грамотное управление цепочками поставок	Недостаток финансовых средств для осуществления необходимых стратегических инициатив
Высокий уровень обслуживания покупателей	Низкий уровень загрузки производственных мощностей
Более высокое качество товаров по сравнению с конкурентами	Отставание в качестве продукции и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау
Широкая география поставок продукции и/или возможности сбыта в глобальных масштабах	Слабый приток новых клиентов из-за слабой  конкурентоспособности товаров
Партнерские отношения или совместная деятельность с другими компаниями, обеспечивающая доступ  к прогрессивной технологии, навыкам и/или привлекательным географическим рынкам	Угроза выхода на рынок новых  конкурентов
Внешние возможности компании	Внешние угрозы
Обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов	Рост продаж товаров-заменителей
Распределение ассортимента для обслуживания новых  потребностей покупателей	Растущая конкуренция со стороны новых Internet-  компаний, внедряющих стратегии электронной коммерции
Использование собственных технологий и ноу-хау компании для производства новых видов продукции или организации нового бизнеса	Ужесточение конкуренции между  действующими на рынке компаниями, ведущее к снижению прибыли
Использование технологий Internet и электронной коммерции для радикального сокращения затрат и/или дальнейшего увеличения объемов продаж	Технологические изменения или  инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары
Вертикальная интеграция (вперед и  назад)	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики в других странах
Снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках	Замедление роста рынка
Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов	Введение новых регулятивных требований, повышающих издержки компании
Возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка	Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков
Приобретение конкурирующих или  обладающих прогрессивными знаниями и технологиями компаний	Снижение спроса на товары компании из-за изменения  потребностей и вкусов покупателей
Возможность эксплуатации новых технологий	Неблагоприятные демографические изменения вызывающие сокращению спроса на продукцию компании.
Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки, упрочение репутации компании	Негативное воздействие движущих сил отрасли

Таблица 3 SWOT-анализ: оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании

 

2.2.3. Выявление компетенций и возможностей

Компетенция — это высокий профессионализм  о том или ином виде деятельности компании, достигаемый в результате длительного обучения и накопления опыта.

Компетенция компании не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы, непременное условие которой — отбор персонала с необходимыми знаниями и навыками и организация коллективного труда для достижения высокой производительности. Накопив достаточно опыта, компания переходит на более высокий уровень качества при прежних издержках; так знания и опыт трансформируются в подлинную компетенцию. Примерами компетенции компании могут служить опыт в организации торговли и продвижения, искусство удачно выбирать места расположения торговых точек, навыки управления поставками по системе "точно в срок". Учитывая комплексный характер подобной деятельности, правильно будет сказать, что компетенция — это не просто накопленные знания и опыт, а совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных подразделений и функциональных направлений компании.

Компетенция компании превращается в  конкурентную возможность, когда ее замечают потребители, т.е. она становится дифференцирующим признаком компании и средством упрочения конкурентной позиции. Не все конкурентные возможности равноценны: одни обеспечивают лишь выживание компании, поскольку примерно в равной степени характерны для всех основных конкурентов, а другие составляют основу конкурентной политики компании в силу своей уникальности, специфичности и большой ценности в глазах потребителей. Компанию можно представлять как совокупность конкурентных возможностей, частью посредственных, частью отчетливо выраженных и создающих конкурентное преимущество.

 

2.2.4. Ключевые компетенции как ценный внутренний ресурс

Один из самых ценных ресурсов компании — высокая эффективность в  конкурентно значимых видах деятельности. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности, называются ключевыми (базисными) компетенциями. Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Вот несколько примеров ключевой компетенции: создание компьютерных сетей и систем электронной коммерции, разработка инновационных товаров, качественное послепродажное обслуживание, производство высококачественной продукции, опыт объединения технологий для создания принципиально новых видов продукции.

Компании редко обладают ключевыми  компетенцией более чем в двух-трех видах деятельности. В целом, ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом. Чаще всего ключевая компетенция компании связана с нематериальными активами, в частности, персоналом и интеллектуальным потенциалом.

 

2.2.5. Уникальная компетенция как конкурентно значимый ресурс

Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид  деятельности, в котором она преуспела настолько, чтобы считать его своей ключевой компетенцией. Например, в ключевую компетенцию почти всех розничных торговцев входят товароведение и организация сбыта; однако можно перечислить немало компаний, построивших на этой компетенции свою стратегию и проигравших в результате столкновения с конкурентом, чья компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является и уникальной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно с помощью сравнения ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в которой компания явно превосходит своих конкурентов. Уникальная компетенция компании становится базой для создания прочного конкурентного преимущества.

Уникальная компетенция корпорации Sharp в технологии производства плоских мониторов позволила ей стать лидером на мировом рынке жидкокристаллических дисплеев. Уникальная компетенция Toyota и Honda в организации производства качественных автомобилей при низких издержках и ускоренной разработке и выведении на рынок новых моделей очевидно даст этим компаниям существенное конкурентное преимущество на глобальном рынке транспортных средств. Уникальная компетенция Intel в быстрой разработке новых поколений микропроцессоров обеспечила корпорации доминирующее положение в отрасти персональных компьютеров. Компания Motorola благодаря своей уникальной компетенции в организации практически бездефектного производства (со стандартом качества six-sigma, означающего дефектность продукции на уровне 3,4 единицы на миллион) стала мировым лидерства в производстве мобильных телефонов.

Достижение конкурентного преимущества упрощается, если компания владеет  уникальной компетенцией в конкурентно значимых видах деятельности, если конкуренты не имеют аналогичной или компенсирующей компетенции или ее получение связано для них со значительными финансовыми и временными затратами. В идеале уникальная компетенция обеспечивает компании успех — если только конкуренты не мобилизуют более мощные ресурсы для ее нейтрализации.