Стратегический анализ предприятия

Рис. 5. Карта стратегических групп для отрасли компьютерных игр.

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов. Следовательно, необходимо установить самые яркие признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.
4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли. В целом, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Что можно узнать из карт стратегических групп. Во-первых, можно установить, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы. Движущие силы и конкурентное давление воздействуют на разные группы с разной интенсивностью, а потенциальная прибыльность групп зависит от относительной привлекательности их рыночной позиции, поэтому одни стратегические группы занимают более благоприятное положение, другие — менее благоприятное.

Во-вторых, можно установить, от каких  факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это члены ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно вовсе не конкурируют друге другом.

1.6. Возможные действия конкурентов

Компания, которая не изучает действия своих конкурентов, ведет конкурентную борьбу вслепую. В бизнесе, как на войне, аналитика имеет огромное значение. Чтобы превзойти соперников, надо отслеживать их действия, понимать их стратегию и прогнозировать действия. Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шага, но и оценить их влияние на стратегию и действия вашей компании. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность. Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые стороны и на основании полученных данных 
прогнозировать их действия.

Анализ стратегии конкурентов. Лучший источник информации о стратегии конкурентов — наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний (рис. 6 подсказывает, на что обращать внимание при разработке стратегии). Дополнительную информацию для оценки возможностей и ближайших действий конкурента можно получить из анализа его географического положения, стратегических намерений, целей борьбы за долю рынка, положения на карте

Рис. 6 Выработка  стратегии для однопрофильной компании

стратегических групп отрасли, склонности к риску; весьма существенна информация о наступательном либо оборонительном характере последних действий конкурента. Другие источники ценных сведений о конкуренте: его ежегодные финансовые отчеты, высказывания высшего руководства, отчеты независимых аналитиков, статьи в отраслевых изданиях, пресс-релизы, информация на его Web-сайте и других, экспозиция компании на выставках, беседы с клиентами, поставщиками и бывшими работниками. Многие компании включили в свою структуру отделы промышленной разведки, которые целенаправленно собирают информацию о конкурентах, анализируют и передают заинтересованным сотрудникам. Знать о своих конкурентах больше, чем они знают о тебе, — единственный способ достичь преимущества перед ними.

При сборе информации о конкурентах иногда трудно определить, где заканчиваются честные методы и начинаются нечестные, неэтичные и даже противозаконные. Например, вы можете позвонить конкуренту и расспросить его о ценах, датах презентации новых товаров, уровне заработной платы, и в этом не будет ничего дурного, но если вы при этом представитесь сотрудником одного из подразделений компании, то это трудно считать этичным. Расспросы представителей конкурирующей компании на выставках и прочих открытых мероприятиях этичны только в том случае, если спрашивающий имеет такой же бейдж с указанием имени и должности, как и все присутствующие.

Таблица 2 Классификация  целей и стратегии конкурентов.

В табл. 2 приведена простая схема классификации целей и стратегии конкурентов. Данная схема наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов; ее можно дополнить любой информацией о каждом конкуренте.

Примечание. Поскольку стратегия может ориентироваться на любой из сегментов рынка, а дифференциация проводиться но любому параметру, необходимо точно определить, какие цели преследует стратегия данной компании. Компании борются обычно за разные сегменты рынка и дифференцируют свои товары по разным параметрам.

Выявление будущих лидеров  отрасли. Кто сегодня ведущий конкурент в отрасли, ясно и так. Однако это не означает, что он таковым и останется. Некоторые из конкурентов уже теряют свои позиции; мелкие компании могут успешно вести наступление на более крупных, но уязвимых соперников. Иногда компании. долгое время сохранявшие лидирующее положение на рынке, быстро его теряют; других поглощают более удачливые конкуренты. Компания, располагающая полной и достоверной информацией о своих конкурентах, при прочих равных условиях находится в более выигрышном положении

При оценке позиции компании в конкурентной борьбе необходимо оценить и потенциал соперников. Возможности компании по сохранению своей доли рынка зависят от движущих сил и конкурентного давления, наличия либо отсутствия конкурентных преимуществ, а также от планов других игроков рынка относительно данной компании. Если разработчик стратегии точно определит, какие конкуренты укрепят, а какие утратят свои позиции на рынке, то сможет довольно точно предсказать развитие конкурентной ситуации.

Прогноз действий конкурентов. Прогнозирование вероятных действий конкурентов в ближайшем будущем — самая сложная, но и самая важная часть анализа. Изучение ситуации конкурентов с учетом их стратегических намерений, оценка их положения на рынке и финансовых перспектив помогают спрогнозировать их вероятные действия. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нес лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что толкнет их на активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями скорее всего попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых. Менеджеры, пренебрегающие изучением конкурентов, рискуют оказаться захваченными врасплох неожиданными действиями последних.

Анализ публичных заявлений  руководителей конкурирующих компаний чрезвычайно полезен для понимания их стратегического мышления. В публичных заявлениях руководители комментируют развитие ситуации в отрасли, называют действия, которые, по их мнению, обеспечивают успех, оценивают ситуацию в собственной компании, дают оценку деятельности компании в прошлом; немало информации можно почерпнуть и о стиле руководства компанией. Аналитики должны определить, достаточно ли у конкурента гибкости для серьезных стратегических изменений или он способен лишь следовать избранной стратегической линии, внося в нее минимальные коррективы. Чтобы предсказать последующие действия компании-конкурента, аналитик должен прочувствовать ее ситуацию, постичь образ мышления ее руководства, понять, какие решения оно считает возможными и приемлемыми. Эта кропотливая и длительная работа, поскольку анализ приходится проводить на основе отрывочной информации из различных источников.

Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать  его действия, подготовить эффективные контрмеры (вплоть до уничтожения), предугадать его возможные действия, разработать оптимальный план действий для своей компании.

1.7. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха (КФУ) —  это элементы, обеспечивающие успех  компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров, на основании которых потребители выбирают бренд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. Все компании в отрасли должны уделять КФУ самое пристальное внимание: ведь от них зависит финансовое будущее и конкурентоспособность компании. Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

Ключевые факторы  успеха

В технологиях

• Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космическом и других высокотехнологичных отраслях)
• Инновации в производственном процессе
• Разработка новых товаров
• Овладение современными технологиями
•    Использование Internet

В производстве

• Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
• Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
• Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
• Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
• Постоянный приток квалифицированных кадров
• Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
• Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)
• Возможность изготовления товаров на заказ

В сбыте

• Широкая сеть оптовых дистрибьютора (дилеров)
• Широкий доступ к точкам розничной торговли
• Наличие собственных точек розничной торговли
• Низкие издержки реализации
• Точное исполнение заказов потребителей
•     Быстрая доставка