Направления финансового оздоровления ООО «АвтоТрейдинг»

Исходя из сказанного, можно сделать следующие выводы:

• используемая в настоящее время классификация ликвидности активов не позволяет получить объективную количественную оценку платежеспособности, а, следовательно, и грамотно управлять ею;
• степень ликвидности активов отражает лишь качественную меру скорости реализации активов, что не дает возможности правильно оценить уровень платежеспособности за конкретные промежутки времени.

Управление ликвидностью активов требует, прежде всего, представления  их в виде групп (классов), расположенных  в определенной последовательности. В качестве признака классификации предлагается использовать степень влияния данного актива на результаты основного производства или, другими словами, степень ущерба, наносимого предприятию в результате исключения (реализации) данного актива из состава имущества предприятия. Количественно степень ущерба можно оценить потерей удельной прибыли, определяемой отношением теряемой прибыли к стоимости данного актива. Такой подход отвечает логике принятия решений руководством предприятия относительно продажи имущества для поддержания (восстановления) платежеспособности. При этом необходимо учитывать не только реальный (сегодняшний) ущерб, но и ущерб, который может быть нанесен путем продажи ныне неиспользуемого объекта, потребность в котором возникает через некоторое время.

Анализ деятельности ООО «АвтоТрейдинг» выявил необходимость внедрения системы управления платежеспособностью и ликвидностью рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего  вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы антикризисного управления. В условиях производственного предприятия антикризисного управления основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы антикризисного управления на ООО «АвтоТрейдинг», предусматривает, для наиболее эффективной продаж данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел антикризисного управления (ОАУ). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОАУ, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте. Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по антикризисного управления (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию антикризисного управления на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической  литературы по антикризисному управлению, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел антикризисного управления состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования управления мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе антикризисного управления и связаны информационными потоками.

Необходимо  отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела антикризисного управления, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антикризисного управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству.

Информационное  обеспечение подсистемы поддерживается “службой администрирования и актуализации баз данных”. Достаточный уровень  методической и инструментальной базы должен обеспечиваться  “группа перспективного развития”, которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения  является “служба координации”, которая  осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации  выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание  взаимосвязи с руководством предприятия  и другими подсистемами управления  предприятием;

• определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
• определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);
• определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
• организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное,  а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия  вообще принадлежит ключевая роль в  решении проблем антикризисного управления, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их продаж в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антикризисными программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий антикризисного управления зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антикризисные решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

Проектирование системы антикризисных мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

Разработка управленческой процедуры включает: определение  цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

Модель проектирования организации рабочего места исходит  из того, что работа - это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Как видим, проектирование рабочего места антикризисного управляющего и организация его труда имеют большое значение. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней  и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.

Одним из способов снижения рисков неисполнения хозяйственных  договоров  ООО «АвтоТрейдинг» является использование страховых инструментов. Примером страхования такого рода рисков является заключение договоров страхования на случай невозможности в связи с оговоренными причинами поставить товар по ранее заключенным контрактам, а также отказа покупателя от приема товара. В этих случаях страхователю возмещают убытки, связанные с необходимостью поиска новых покупателей, осуществлением возврата товаров и т. п. Риски вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами также выражаются в заключение договоров на закупку ресурсов с поставщиками, которые не в состоянии выполнить свои обязательства из-за плохого финансового состояния. Данные риски также включают в себя оказание услуг неплатежеспособным покупателям. В этом случае возникает риск того, что понесенные затраты либо окупятся несвоевременно, либо предприятию нужно будет пересматривать сроки продаж уже изготовленной продукции и идти на прочие дополнительные затраты. Кроме того, может измениться и объем произведенной продукции.

Чтобы избежать подобных потерь, предприятию необходимо проверять платежеспособность поставщиков сырья, материалов и покупателей произведенной продукции. Кроме того, для снижения рисков в данной ситуации предприятие может создавать резервы на случай непредвиденных затрат, прогнозировать отраслевую (для поставщиков) динамику цен, вовлекать поставщиков в деятельность предприятия путем заключения договоров участия в прибылях или путем приобретения акций, создавать резервные запасы исходных материалов и пр.

Кроме того, страхование  может использоваться для снижения рисков возникновения непредвиденных расходов. Существует целый ряд видов страхования на случай перерыва в хозяйственной деятельности. Предприятия и организации, могут, например, заключить договор страхования на случай перерывов в своей деятельности в связи с поломками оборудования. Такое страхование проводится в дополнение к страхованию оборудования и прочих установок из-за воздействия воды, сырости, злоумышленных действий третьих лиц и других непредвиденных обстоятельств.

Отдельно стоит рассматривать страхование временной прибыли и страхование от потери дохода в результате изменения конъюнктуры рынка. По таким договорам страховая компания несет ответственность в случае возникновения у страхователя убытков, если он не смог из-за страхового случая обеспечить поставку продукции или оказать услуги в тот период, когда спрос на них был максимальным. Потеря прибыли может произойти в результате замены на предприятии устаревшего оборудования, внедрения новой техники, выплаты штрафных санкций и арбитражных судебных издержек.

Кроме того, для предупреждения рисков или их минимизации необходимо установить на предприятии жесткую  имущественную ответственность  материально ответственных лиц, организовать охрану территории производственного  предприятия.

Помимо  страхования  предприятию целесообразно использовать такой метод минимизации рисков как самострахование или резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов. Тщательно разработанная  оценка непредвиденных расходов сводит до минимума перерасход средств.

Для эффективного управления дебиторской задолженностью, ликвидностью и заемной политикой для данного  предприятия рекомендуется использовать такой способ снижения риска хозяйственной  деятельности как лимитирование. Лимитирование  может применяться  при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вложения капитала и т.п.

Система финансовых нормативов, обеспечивающих лимитирование концентрации рисков, должна включать:

- предельный размер (удельный  вес) заемных средств, используемых в хозяйственной деятельности;

- минимальный размер (удельный вес) активов в высоколиквидной  форме;

- максимальный размер  товарного (коммерческого) или  потребительского кредита, предоставляемого одному покупателю;

- максимальный период  отвлечения средств в дебиторскую  задолженность.

На исследуемом предприятии  применяются некоторые виды такого способа снижения риска как диверсификация. Однако возможности этого способа  минимизации риска в  ООО «АвтоТрейдинг» не исчерпаны. Так целесообразным будет применение диверсификации финансовой деятельности при одновременном увеличении масштабов последней. В частности увеличение краткосрочных финансовых вложений приведет к росту ликвидности, а их диверсификация к снижению риска.

 ООО «АвтоТрейдинг» необходимо учитывать риск неоптимального распределения ресурсов, экономические колебания и изменения вкуса клиентов и действия конкурентов. Для  данного предприятия эти риски имеют особенное значение, т. к. отрасль характеризуется наличием острой конкурентной борьбы, как между государственными так и частными компаниями.

Управлять данными рисками  можно с помощью маркетинговых  исследований. Так целесообразно  провести исследование для определения  точного количества производства продукции, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов. Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза вкусов клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных  рекомендаций по снижению рисков ООО «АвтоТрейдинг» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования  с контрагента по финансовой  операции дополнительного уровня премии за риск;

- получение от контрагентов  определенных гарантий;

- сокращение перечня  форс-мажорных обстоятельств в  контрактах с контрагентами;

- обеспечение компенсации  возможных финансовых потерь  по рискам за счет предусматриваемой  системы штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат можно  получить лишь при комплексном использовании  различных методов снижения риска.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ