Д. Богл "Битва за душу капитализма"

Свое первое рабочее  место по окончании колледжа Джек Богл обрел благодаря контактам, ради которых столь многие студенты выбирают для учебы престижные университеты. Менеджер его университетского обеденного клуба обратился к выпускнику Принстона Уолтеру Моргану (Walter L. Morgan), являвшемуся основателем и главным исполнительным директором четвертого по размеру в США взаимного фонда Wellington Fund, и порекомендовал Богла ему в качестве сотрудника. Морган поручил двум своим менеджерам поговорить с Боглом, и они, будучи под сильным впечатлением от интервью, уговорили босса прочитать дипломную работу молодого претендента. Последовав их совету, Морган пришел в такое восхищение, что распорядился сделать копии и раздать их для прочтения каждому из пятидесяти сотрудников Wellington.

Морган принял Богла  на работу, не имея ясного представления  о том, чем тот будет заниматься. Придя в фонд 4 июля 1951 года, Богл в течение нескольких лет выполнял целый ряд рутинных обязанностей канцелярского и административного характера, работая непосредственно с Морганом. Наконец в 1955 году он был официально назначен помощником руководителя. На протяжении следующих семи лет он получал задания, связанные с самыми различными сторонами работы компании, и воспользовался этим, чтобы детально изучить все аспекты бизнеса взаимных фондов.

В конце 1950-х гг. Богл начал  уговаривать Моргана открыть второй взаимный фонд. Wellington являлся сбалансированным фондом, инвестировавшим как в акции, так и в облигации. Богл предложил создание нового фонда, ориентированного исключительно на акции. Идея понравилась Моргану, и новый фонд был представлен на рынок в 1958 году. Первоначально он был назван Wellington Equity Fund, но в 1963 году переименован в Windsor Fund. Фонды Wellington находились под управлением отдельной фирмы, называвшейся Wellington Management Company. В 1960 году Уолтер Морган осуществил публичное размещение ее акций. Сохранив у себя контрольный пакет, он продал значительное количество акций другим инвесторам, включая Богла, который приобрел 10000 из 877800 акций фирмы.

В 1965 году Богл был назначен на должность исполнительного вице-президента с поручением повысить доходы Wellington Management Company. Ему было очевидно, что это можно сделать за счет увеличения активов, находящихся в управлении компании. Оптимальным способом добиться данной цели Богл считал создание нового фонда, ориентированного на достижение высокой доходности. Но такой фонд, в первую очередь, нуждался в эффективном управлении инвестиционным портфелем, обрести который, по мнению Богла, проще всего было путем слияния. Поэтому он вступил в переговоры с бостонской компанией Thorndike, Doran, Paine and Lewis (TDP&L), оказывавшей консалтинговые услуги в сфере инвестиций. В управлении TDP&L находился Ivest Fund, который, при сравнительно небольших размерах, показывал в то время лучшие результаты в США среди взаимных фондов. Переговоры оказались успешными, и в 1966 году две компании объединились под именем Wellington Management Company, в которой владельцы TDP&L получили 40-процентную долю. По мнению обеих сторон, участвовавших в сделке, TDP&L привносила в объединенную компанию свои навыки, богатый опыт аналитической работы плюс репутацию надежной компании с консервативными принципами инвестиционного управления. Предполагалось, что вновь созданная компания, таким образом, сможет предложить клиентам гораздо больше вариантов инвестирования их средств.

Впрочем, для Богла  слияние, которого он добивался, обернулось сплошной головной болью. Несмотря на то что он был назначен президентом  и главным исполнительным директором объединенной компании, у него возникли серьезные трудности при попытке достичь договоренности с новыми партнерами из Бостона. Через некоторое время разногласия между ним и бостонской группой вылились в открытую вражду. Богл и его партнеры имели различные мнения в отношении инвестиционных стратегий. Например, в 1970 году бостонская группа резко воспротивилась предложению Богла представить на рынке облигационный фонд. По рассказам свидетелей, один из бостонцев даже заявил Боглу, что предложение по поводу облигационного фонда является “самой глупой идеей, какую он когда-либо слышал”. Враждебность также объяснялась различием в методах руководства. Богл был чрезвычайно уверен в себе, предпочитал авторитарный стиль и не верил в эффективность участия подчиненных в принятии решений. Его бостонские партнеры, напротив, были убеждены в пользе такого участия, при котором основной акцент делается на достижении консенсуса. Кроме того, они не были ярыми сторонниками детального подхода, что не могло не возмущать Богла, отличавшегося большой скрупулезностью.

Обострению управленческого конфликта в какой-то мере способствовали и проблемы со здоровьем Богла, который страдал тяжелой сердечной недостаточностью и в 1960-х гг. перенес несколько остановок сердца. Он был вынужден периодически ложиться в больницу, и в конце концов ему был имплантирован электрокардиостимулятор.

Разногласия между сторонами  особенно углубились на фоне весьма слабых финансовых результатов, продемонстрированных фондами в начале 1970-х гг. В  результате резкого спада на фондовом рынке, имевшего место в 1973 г., совокупные активы под управлением Wellington сократились с максимальной величины $ 2,6 млрд., зафиксированной в 1972 г., до $ 2 млрд. в конце 1973 г. Прибыль Wellington Management Company уменьшилась с $2,7 млн. в 1972 г. до $1,9 млн. в 1973 г. Стоимость акций компании, которая на момент слияния составляла $40, к началу 1974 г. упала до $8.

Конфликт между Боглом и бостонской группой достиг высшей точки в начале 1974 года и разрешился в пользу последней. На заседании  совета директоров Wellington Management Company, состоявшемся 23 января 1974 года, десятью голосами “за” при двух воздержавшихся было принято решение уволить Богла. Чтобы смягчить удар, совет также проголосовал за то, чтобы сохранить за ним текущий оклад, оставив на работе в должности консультанта.

Богл решил не сдавать  позиций и бороться за сохранение контроля над компанией. Он обратился  к советам директоров фондов Wellington, которые функционировали отдельно от совета директоров Wellington Management Company, только что принявшего решение о  его увольнении. Богл предложил каждому из советов директоров рассмотреть возможность взятия на себя функций управляющей компании.

Советы директоров взаимных фондов решили нарушить традицию, сохранив за Боглом должность своего президента. Кроме того, они совместно попросили его провести крупномасштабное исследование, касающееся будущих направлений работы и перспектив взаимных фондов. Они также обратились к Wellington Management Company с просьбой выплачивать Боглу жалование и предоставить ему помещение для проведения исследования.

В качестве следующего шага Богл предложил советам директоров фондов перенять ответственность за их собственные административные функции (юридические и бухгалтерские). 20 июня 1974 года совет директоров группы инвестиционных компаний Wellington проголосовал в пользу предложения Богла. Было решено, что Wellington Management Company продолжит исполнять обязанности инвестиционного консультанта и главного андеррайтера фондов. Однако ежегодные выплаты в ее адрес со стороны фондов должны были сократиться на $1 млн. в связи с тем, что управляющая компания прекращала оказание административных услуг.

С целью осуществления  административных функций Богл образовал  новую компанию, которая была названа Vanguard Group. Компания получила свое имя  в честь флагманского корабля, на котором лорд Нельсон находился в ходе знаменитого сражения на Ниле в 1798 г., когда британский флот одержал победу над французским. Vanguard Group участвовала в управлении одиннадцатью фондами, принадлежавшими прежней Wellington Group, с этого момента известной как Vanguard Group of Investment Companies. Новая компания была зарегистрирована в качестве юридического лица 24 сентября 1974 года.

Богл утверждал, что, создавая Vanguard Group, он устанавливал новый метод  корпоративного управления. По его словам, идея Vanguard являлась революционной в том смысле, что это был единственный по-настоящему “взаимный” фонд, и таковым его делал отличный от других способ распределения прибыли. Прибыли, генерируемые всеми остальными взаимными фондами, поступали в управляющую компанию, а у Vanguard они возвращались в фонды, что позволяло снижать издержки и увеличивать показатель прибыльности фонда .

Новым важным этапом в  обретении независимости Vanguard от Wellington Management стало принятое в 1977 году решение изъять из ведения Wellington размещение акций среди инвесторов. В то время акции фондов размещались при посредстве фондовых брокеров, которые взимали за свои услуги комиссионное вознаграждение (так называемую “нагрузку”). Богл предложил действовать без фондовых брокеров, продавая акции пайщикам напрямую. Решение 1977 года превратило Vanguard в фонд, предлагающий акции “без нагрузки”. С точки зрения инвесторов это было большое преимущество, поскольку торговая комиссия, или “нагрузка”, ранее взимаемая за покупку акций фонда, означала снижение доходности инвестиций.

Окончательный разрыв некогда  тесных связей между Vanguard и Wellington Management произошел, когда последняя утратила оставшиеся полномочия, связанные с  управлением инвестициями. В 1980 году для двух новых фондов, которые компания Vanguard вознамерилась представить на рынок, были наняты два инвестиционных консультанта “со стороны”. В 1981 году Vanguard взяла на себя функции консультирования своих фондов денежного рынка и муниципальных облигаций. Затем Богл пригласил ряд сторонних консультантов для различных фондов акций, входивших в состав Vanguard. В 1995 году на Vanguard работали 14 независимых фирм, оказывающих услуги инвестиционного консалтинга. Только для своих индексных фондов акций Vanguard осуществляла инвестиционный консалтинг без привлечения внешних сил.

Помимо отказа от услуг  компании по управлению инвестициями и перехода к системе продажи  акций “без нагрузки”, важным элементом  стратегии низких расходов Vanguard стала  минимизация затрат на рекламу и продвижение услуг фондов на рынке. К 1990 г. Vanguard утверждала, что тратит на эти цели вдесятеро меньше своих крупнейших конкурентов. Бережливость компании получила отражение в ее коэффициенте расходов, который в 1974 году составлял 0,71% в сравнении с 1,08% в среднем по отрасли. К 1993 г. Vanguard удалось снизить коэффициент расходов до 0,30%, тогда как среднеотраслевой показатель даже немного вырос, достигнув 1,10%.

Богл также реализовал заявленные еще в дипломной работе 1951 года идеи относительно введения на рынок новых типов фондов. В числе трех наиболее значимых инноваций, осуществленных по его инициативе и под его руководством, следует назвать создание облигационных фондов, фондов денежного рынка и индексных фондов акций (а также индексного облигационного фонда). Каждый раз Боглу приходилось действовать в обстановке недоверия и выдерживать многочисленные критические нападки со стороны профессионалов отрасли. И в каждом случае предложенный им новый продукт занимал устойчивые позиции в структуре отрасли взаимных фондов, становясь ее неотъемлемой составляющей. Особенно большое значение Богл придавал индексным фондам акций. Он считал, что очень немногие портфельные менеджеры способны на протяжении длительного времени добиваться результатов, превышающих среднерыночные, и, кроме того, таких менеджеров практически невозможно распознать заранее. Поэтому, утверждал Богл, инвесторам гораздо выгоднее вкладывать свои деньги в фонд, который просто стремится идти “в ногу” с рынком, отражая динамику определенного рыночного индекса. Индексный фонд имеет еще одно важнейшее преимущество, поскольку не требует активного управления портфелем и, следовательно, уплаты высокого жалования инвестиционному управляющему.

Первый индексный фонд Vanguard, привязанный к индексу Standard and Poor’s 500, был представлен на рынок в 1976 г. В феврале 1996 г. он занимал второе место среди взаимных фондов США по размеру активов и опережал 85% всех диверсифицированных фондов акций по показателю доходности за последние 15 лет. Kiplinger’s Personal Finance Magazine сообщал в 1996 году, что только шесть из активно управляемых фондов самой Vanguard смогли в пятилетнем периоде показать более высокие результаты, чем фонд Vanguard Index 500.

К концу 1995 года семейство Vanguard предлагало инвесторам 85 различных взаимных фондов, из которых 29 имели традиционные портфели, управляемые сторонними инвестиционными компаниями, 37 инвестировали в определенные категории активов (инструменты денежного рынка, облигации), а 19 являлись индексными. Совокупные активы этих фондов составляли почти $180 млрд. Годом позже количество фондов возросло до 98, а активы достигли $237 млрд.

В период пребывания на посту  главного исполнительного директора Vanguard Group Богл сумел воплотить в  жизнь и третий элемент своей оригинальной концепции: честное и открытое общение с акционерами фондов. На протяжении многих лет он приобрел широкую известность благодаря своим откровенным предостережениям в адрес инвесторов, которые содержались в годовых отчетах компании, а также благодаря частой и резкой критике рекламной политики в отрасли. Главным объектом его критических высказываний являлось обыкновение управляющих компаний усиленно расхваливать результаты прошлых периодов с целью создать впечатление, что будущие достижения должны быть столь же хороши. В качестве примера абсолютной открытости Богла в отношении перспектив собственной компании стоит привести цитату из его обращения к акционерам в годовом отчете за 1996 год: “Мы подчеркиваем, что высокие показатели абсолютной доходности, продемонстрированные нашими индексными фондами в 1996 году, не должны рассматриваться как символ будущих успехов. Все эти достижения превышали средние показатели фондового рынка в долгосрочной исторической перспективе; такие исключительно сильные результаты не сохраняются навсегда”.

При этом следует отметить, что огромное самомнение Богла наносило серьезный вред его отношениям с  коллегами по профессии. Он часто  без всякой необходимости восстанавливал против себя людей как равных ему  по положению, так и вышестоящих, а сотрудников приводил в состояние испуга и подавленности. Наиболее ярким примером противостояния с коллегами по профессии является история его взаимоотношения с инвестиционной группой из Бостона в период его работы в Wellington Fund. Хотя основой конфликта были фундаментальные различия в подходе к бизнесу, ситуация значительно обострялась в силу неприятия Боглом обсуждений его решений и его явного презрения к способностям и мнениям бостонских партнеров.