Система бережливого производства Lean Production

Фирма General Electric достигла впечатляющих результатов при внедрении  системы «шесть сигм» (экономия затрат составила 2 млрд. долл.), однако в годовом отчете за 1998 год было отмечено следующее: «Мы стремились направить все свои силы и знание «шести сигм» на то, чтобы «сдвинуть среднее значение», сократить время между поступлением заказа и поставкой до 12 дней. Проблема в том, что «среднее значение» никогда не достигается, и на практике клиент все равно сталкивается с различными сроками поставки. В одних случаях товар «аврально» доставляется всего за четыре дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней — никакого постоянства. Вариабельность — это порок». Компания General Electric поставила перед собой дополнительную задачу: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (интервал). Ключ к повышению качества — так называемый метод «интервала», который представляет собой показатель надежности выполнения заказа. Интервал — это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки.

Требование снижения вариабельности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949:2002. Одним из инструментов снижения вариабельности является метод Тагути, который предусматривает использование поисковой процедуры для минимизации функции потерь. Это эквивалентно снижению разброса характеристик изделий или процессов. Таким образом требование снижения затрат и повышения качества в данной постановке эквивалентны.

г) повышение качества.

Внедрение системы Lean Production сопровождается применением методов QFD и «Рoka-yoke».

Технология QFD — это  последовательность действий производителя  по преобразованию требований клиента в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции для всех элементов системы качества организации и таким образом повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

Система «Рoka-yoke» ориентирована  на нахождение брака на ранних стадиях  производства продукции во избежание  дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения.

Любые несоответствия, остановка  оборудования влекут за собой остановку  производства; так как склады незавершенного производства минимальны, работа ведется  под заказ. Это, в свою очередь, может  нарушить обязательства перед заказчиком по выполнению заказа. Все вышеперечисленные методы направлены на предупреждение несоответствий и достижение существенного снижения их уровня.

Таким образом, организация  производства по способу Lean Production непосредственно  отвечает требованиям стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДА

 

Достоинство системы  бережливого производства заключается  в  высокой организованности процессов, которая позволяет полностью  избежать ненужных затрат и успешно  конкурировать в условиях современного рынка.

К недостаткам относятся  невовлеченность персонала и  сложность при проведении изменений  в компании.

Перед внедрением концепции Lean Production следует знать, что:

• концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.
• для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.
• концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.
• если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.
• бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

В этом случае применим следующий  план действий:

а) определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.

б) определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для  каждого типа продукции: от концепции  до дошедшего до потребителя товара.

в) организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, то есть акцентирование внимания не на предприятии  и оборудовании, а на продукции  и ее «нуждах».

г) постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

7 ПЕРСПЕКТИВЫ ВНЕДРЕНИЯ LEAN PRODUKTION В РОССИИ

 

Внедрение практики Lean Production в России тем более актуально, что качество выпускаемой для  массового потребителя высокотехнологичной  отечественной продукции, как правило, является достаточно низким не только по японским, но и по среднеевропейским меркам. При этом во многих случаях отечественные предприятия не имеют выхода на международные рынки сбыта, вынуждены использовать не самую дешевую и не самую квалифицированную рабочую силу и постоянно инвестировать в обновление основных производственных фондов. Если в этой ситуации продолжать придерживаться идеологии крупносерийного производства начала прошлого века, то результат будет только один – банкротство. Это банкротство может только приблизить растущий интерес международных корпораций к российской экономике. Так, российскому автопрому в ближайшем будущем придется конкурировать не только с действующим в Ленинградской области сборочным заводом компании FORD, но и с построенным в том же регионе сборочным заводом Toyota, который выйдет на проектную мощность в течение ближайших лет.

К счастью, на сегодня  уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения  элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «ВСМПО-Ависма», «Уралмаш», «Каменск-Уральский металлургический завод» и др.

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8 ПРИМЕРЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ LEAN PRODUCTION

 

Рассмотрим способы  внедрения Lean Production на примерах американских фирм Lantech, Wiremold и подразделения компании Preferred Technical Group.

Фирма Lantech является производителем упаковочных машин. В начале 90-х годов прошлого века фирма испытывала большие затруднения на рынке, снижались объемы продаж. Организация производства осуществлялась традиционным способом (партиями и очередями), что требовало большого количества складов, много времени тратилось на обработку заказов, проектирование и производство. При переходе на организацию по способу Lean Production производство было перестроено и образовано четыре «ячейки» под четыре вида упаковочных машин.

Фирма Wiremold производит оборудование для прокладки кабелей. Испытывая те же проблемы, что и Lantech, Wiremold перешла на Lean Production. В 2000 году фирма была продана за 770 млн. долларов при исходной цене в 1991 году в 30 млн. долларов. Подразделение компании Preferred Technical Group является поставщиком первого уровня компании FORD. Фирма с трудом покрывала стоимость своего капитала на рынке. Поставляемые на FORD ниппели тормозного шланга, качество которых было весьма критично, выходили из строя. За два года после реорганизации своего производства по способу Lean Production фирма достигла уровня качества «шесть сигм» по критичным характеристикам, что позволило ей восстановить свой рейтинг Q1 по системе Форда. За этот период она достигла существенных улучшений в качестве и экономических показателях.

Одной из российских компаний, внедривших систему бережливого  производства, является АЗ «УРАЛ». Чтобы избежать потерь и создать бережливое производство, которое позволит предприятию выйти на качественно новый уровень, на АЗ «УРАЛ» принят новый подход, который основывается на четырех категориях принципов:

а) философия долгосрочной перспективы

б) правильный процесс дает правильные результаты

в) добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

г) постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

В 2004 году, применяя данный подход, Автомобильному заводу «УРАЛ» удалось, несмотря на рост цен материалов и всех видов энергоресурсов, выйти  из состояния убыточности, снизить  собственные затраты более чем на 460 млн.рублей. Это позволило предприятию не просто удержаться на рынке, а разработать и произвести принципиально новый продукт - дорожную гамму автомобилей.

Для оптимизации процессов  используется система, которая обеспечивает персонал инструментами, необходимыми для непрерывного совершенствования своей работы, такими как 5S – известным в России под названием система «Упорядочение», TPM – всеобщее обслуживание оборудования, TFM – всеобщее управление потоками и другими. Все улучшения в производстве реализуются людьми, поэтому на АЗ «УРАЛ» организовано практическое и теоретическое обучение персонала философии и инструментам TPS.

Постоянные улучшения, получаемые с помощью инструментов и философии производственной системы, приводят к неизменному повышению качества, уменьшению затрат на производство и сокращению времени выполнения заказа:

а) повышение уровня качества, уменьшение затрат на производство и сокращение времени выполнения заказа обеспечивают конкурентоспособность компании на рынке и увеличение объемов сбыта;

б) увеличение объемов сбыта укрепляет экономическое и финансовое положение компании, что дает возможность инвестировать средства в производственную базу компании, улучшение условий труда и мотивацию работников;

в) улучшение производственной базы предприятия и наличие заинтересованного квалифицированного персонала создает благоприятные условия для дальнейшего совершенствования компании путем постоянных улучшений.

Таким образом, основной целью Бережливого производства является удовлетворение потребностей клиентов через максимальное качество, минимальные затраты, минимальное время исполнения заказа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

За последние годы произошла революция в сфере  применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

Сегодня практически  во всех отраслях в передовых странах концепция бережливого производства является признанной cтратегиeй индустриального развития и завоевания лидерских позиций на рынке. Последние несколько лет эта концепция начинает пользоваться большой популярностью и в России. На сегодняшний день у нас появилось немало предприятий, которые не только приступили к построению своих производственных систем на основе Lean production, но и достигли реальных результатов, исчисляемых в сотнях миллионов рублей.

В заключение можно сказать, что система Lean production рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Горбашко Е.А. Управление качеством / Е.А. Горбашко. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
2. Коровин Н.Д. Уроки выживания // Секрет фирмы, 2008, №41, стр.13.
3. Кузьмин  А.М. http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0009/
4. Мишин В.М. Управление качеством / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 391 с.
5. Розова Н.К. Менеджмент качества / Н.К. Розова. – СПб.: Вектор, 2005. – 381 с.
6. Талалай А.М. Lean Production — полезный инструмент для ISO 9001:2000 и ISO/TS 1949:2002 // «Q-мир», 2006, № 2, стр.11.
7. Шевчук Д.А. Управление качеством / Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 435 с.