Система бережливого производства Lean Production

Заслуга Таити Оно, благодаря  которому в 1990 году впервые была опубликована концепция бережливого производства, состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая часто требует больших затрат времени, в связи с чем образуются склады незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства.

С практической точки  зрения главной целью системы  «just-in-time» является уничтожение любых  лишних расходов и эффективное использование  производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям.

Для внедрения производства нового типа создаются команды для  кардинального сокращения времени  переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность — суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.

С помощью простых  формул можно увязать сокращение объема партий и повышение эффективности цикла процесса. Первый закон «бережливого производства» для ускорения цепочки поставок гласит:

 

(1)

или

            (2)

В конечном счете, снижаются  и объемы незавершенного производства, и, соответственно, площади под склады незавершенного производства.

Кроме того, вся номенклатура изделий делится на группы, каждая из которых проходит цикл производства в соответствии с последовательностью  обработки по технологическому процессу. Для этого, как правило, требуется перестановка оборудования (например, на фирме Pratt&Whitney переставили 7000 станков).

В действие вступает система  вытягивания «Канбан». Коротко ее смысл состоит в следующем: «не  производите то, что не продано, и  пополняйте запасы только того, что  использовано». То есть вместо работы на склад заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях.

Система Канбан (Kanban) разработана  и впервые в мире реализована  фирмой «Тойота». При работе по системе  Канбан производство постоянно находится  в состоянии настройки, идет его  юстировка под изменение рыночной конъюнктуры. Система Канбан предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Головная фирма оказывает  поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение  качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.

Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

Однако внедрение Канбан за пределами Японии, как показал  опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные  трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - МРП, МРП-2 и др. С другой стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов Канбан. Примером может служить фирма «Ямаха», использующая систему «Синхро-МРП».

Последним элементов  является повышение качества, основанного  на системе «Кайдзен». Кайдзен - это  постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен зародился в Японии.  Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.

Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято  относить:

а) Циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен  компании в первую очередь ориентируются  на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.

Одним из основных элементов  концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.

Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.

Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда  не будут удовлетворены текущим  положением вещей. Они всегда будут  нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).

Стандартизация позволяет  избежать серьезных отклонений при  выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.

Подводя итог под этим моментом можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.

б) Качество. Кайдзен, как  и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое  важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.

в) Разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это  еще одна важная часть кайдзен. Никаких  догадок и предположений. Оперировать  стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.

г) Потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании – внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.

Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.

Конечно, у кайдзен  есть и определенные проблемы, которые  всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.

Благодаря указанному комплексу  мероприятий производство из массового (партиями и очередями) превращается в производство единичных изделий  в соответствии с требованиями конкретного  заказчика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ИНСТРУМЕНТЫ LEAN PRODUCTION

 

 Для внедрения концепции бережливого производства используют следующие основные инструменты:

а) Система TPM (Total Productive Maintenance – «Всеобщая Эксплуатационная система»).

Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только современного уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и современной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений – сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Однако решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.

Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко – TPM родилось в 60-е годы в Японии. На русский язык оно переводилось и раскрывалось крайне неудачно, например, как «общая эксплуатационная система», под которой понималась «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп», или как «полная производственная поддержка», определяемая как «система максимизации эффективности использования оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации». Наиболее точным представляется определение TPM как всеобщего обслуживания (или поддержания) оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.

В 1971 году было дано развернутое  определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из 5 пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:

• целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы
• средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы
• для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, – производственные
• участвует в достижении цели весь персонал – от высшего руководителя до работника «первой линии»
• стремление к достижению нуля потерь реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники

б) Система 5S. Система 5S, или  «пять шагов для поддержания  порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. 5S — это  система организации рабочего места, которая позволяет значительно  повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:

• Seiri – Sorting – сортировка
• Seiton – Straighten or Set in Order – рациональное расположение
• Seiso  – Sweeping – уборка.
• Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ.

Позже добавилось пятое  действие, его назвали Shitsuke – Sustaining – поддержание достигнутого и  совершенствование, и оно завершило  цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5S входят пять действий:

а) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место  от всего, что не понадобиться при  выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться  от предметов, которые больше не нужны  для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому  беспорядку или к созданию препятствий  для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).