Система бережливого производства Lean Production

Все сотрудники вовлекаются  в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов  с красными флажками и тщательно  её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

б) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

в) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

Уборка в начале и/или  в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных  проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

г) Стандартизация – это  метод, при помощи которого можно  добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

д) Совершенствование  – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие  в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно  логичны. Они представляют собой  базовые правила управления любым  продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

в) Система быстрой  переналадки SMED (Single-Minute Exchange of Die - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут).

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд.

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных  операций в процессе переналадки  распределяется следующим образом:

• подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%
• закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%
• центрирование и размещение инструмента — 15%
• пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие  принципы, позволяющие сокращать  время переналадки в десятки и даже сотни раз:

• разделение внутренних и внешних операций наладки
• преобразование внутренних действий во внешние
• применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа
• использование дополнительных приспособлений.

Эффективность от внедрения  инструментов бережливого производства в различных отраслях промышленности составляет:

• сокращение производственного цикла от 12 % до 25 %
• высвобождение производственных площадей до 25%
• рост качества на 40 %
• увеличение производительности от 35 % до 55 %
• сокращение отходов с 6 % до 1,2 %
• снижение потребления электроэнергии на 56 %
• сокращение запасов на 35 %.

Внедрение принципов  бережливого производства - длительный проект, требующий перемен не только в производственной системе, но и  в сознании людей. Он сопровождается обучением персонала, созданием  инициативной группы внедрения, проведением кайдзен - совещаний по поиску решений, помощью консультантов в сложных моментах преобразований. Для ускорения внедрения и получения результатов мы всегда рекомендуем использовать одновременно принципы теории управления ограничениями – начинать внедрение не по всей цепочке, а в так называемых «узких местах» производственной системы.

В целом использование  принципов Lean может дать значительные эффекты. Преимущество Lean в том, что  система на 80 % состоит из организационных  мер и только 20 % составляют инвестиции в технологию.

В результате перехода на производственную систему на принципах  бережливого производства, и производственные, и сервисные предприятия без  привлечения инвестиций, за счет только собственных ресурсов способны значительно  увеличить оборотные средства, высвободить часть персонала для решения новых задач, сократить цикл производства или предоставления услуг, снизить издержки производства, повысить качество продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ  ШАГОВ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

 

Все начинается с наведения  порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5S, чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию  полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это  даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и  на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек.

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

 

5 СООТВЕТСТВИЕ КОНЦЕПЦИИ ТРЕБОВАНИЯМ СТАНДАРТОВ ISO 9001:2000 И ISO/TS 16949:2002

 

Покажем, что принципы, заложенные в организацию производства по способу Lean Production, адекватным образом  отображают реализацию требований стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002. Для этого рассмотрим ряд важных требований указанных стандартов:

а) процессный подход.

В рамках процессного  подхода любое предприятие рассматривается  как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции  или оказание услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя.

В ходе построения системы Lean Production создаются так называемые «продуктовые команды», во главе каждой стоит «лидер команды», которого можно назвать владельцем процесса. Каждая из команд отвечает за свое семейство продуктов. В результате централизованные функциональные службы, а, следовательно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются.

По сути дела, это переход к горизонтальному управлению. Примеры перехода от вертикальной структуры управления к процессному подходу приведены на Рисунке 1–4. На Рисунках 2 и 4 представлены продуктовые команды, которые состоят из представителей соответствующих служб и лидера команды или хозяина (владельца) процесса. Так как ISO 9001:2000 направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований, можно сказать, что концепция Lean Production удовлетворяет требованиям стандарта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 Старая структура  компании Wiremold

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 Новая структура  компании Wiremold

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 Старая схема  разработки продукции в компании Lantech

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 Новая схема  разработки продукции на Lantech

 

б) непрерывное улучшение процессов.

Задача организации  деятельности в соответствии с Lean Production состоит в сокращении любых видов  деятельности, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности. В определении  Таити Оно такие виды деятельности называются по-японски «муда». Это, например, дефекты в продукции, ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение, ненужная транспортировка, ожидание, пока оборудование закончит свою работу, или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку.

Основная цель непрерывного улучшения – сокращение всех видов  муда, то есть сокращение количества дефектов и, соответственно, затрат на плохое качество, а также затрат ресурсов на все остальные виды муда. В результате повышается эффективность процессов в организации. На Диаграмме 1 показано распределение затрат от валового дохода для 1000 ведущих американских производственных компаний. Эмпирически доказано, что если на 80 процентов сократить время ожидания, накладные производственные затраты и затраты на качество уменьшатся на 20 процентов, операционную прибыль можно увеличить на 5 процентов (по круговой диаграмме).

Требование достижения эффективности  процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949:2002.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма 1 Распределение затрат от валового дохода

для 1000 ведущих американских производственных компаний

 

в) снижение вариабельности.

На базе программы  борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов в начале 80-х годов прошлого века фирмой MOTOROLA была создана система «шесть сигм». «Шесть сигм» — такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. При системном подходе к внедрению этого принципа — активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке — компания получает большие экономические достижения за счет снижения всех типов потерь. Концепция «шесть сигм + бережливое производство» представляет собой объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами «бережливого производства», служащими для повышения скорости процесса. Она эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многих других процессов.