Кадровая политика на примере ООО «ЛУКОЙЛ»

Административные  функции контроля заключаются в  повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении  трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для  организации, поскольку позволяет  ей заполнить вакансии служащими, которые  уже проявили свои способности. Оно  является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его  стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания  эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении  по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад  в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует  повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом  для эффективной работы в новой  должности. Поэтому оценку персонала  следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и  оценку способностей к выполнению перспективных  требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку  трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и  функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных  заведений, консалтинговые фирмы.

Наиболее  объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а  также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем  дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.

Оценка  результатов деятельности нужна  и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно  знать мотивацию работников и  уметь эффективно управлять ею с  целью повышения производительности труда и качества выполняемой  работы. Персонал организации существенно  различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует  иметь в виду, что потребности  постоянно меняются в зависимости  от большого количества факторов.

Исходя  из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации  трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством  побуждения персонала к работе. Эта  система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально  эффективно использовать человеческие ресурсы .

Система оценки и формирования мотивации  кадров должна быть комплексной и  включать в себя следующие компоненты:

– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка  результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или  повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая  административное решение о повышении  по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить как  процесс регулирования системы  взаимоотношений работника с  материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет  деятельности, система управленческих стратегий) .

Спектр  форм поощрения широк, так как  зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в  общественном транспорте, медицинское  обслуживание и др.

Таким образом, в первой главе были исследованы  теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.

Практическая  часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «ЛУКОЙЛ».

 

 

 

 

Раздел 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «ООО ЛУКОЙЛ»

 

2.1 Характеристика компании

 

ЛУКОЙЛ  сегодня – это одна из крупнейших международных вертикально интегрированных  нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической  продукции, а также сбыт произведенной  продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и  добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной  базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а  также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья  и США. ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией  в мире по размеру доказанных запасов  углеводородов.

Доля  Компании в общемировых запасах  нефти составляет около 1,1%, в общемировой  добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе  России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки  нефти. ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два  мини-НПЗ.

По состоянию  на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая  Россию, страны ближнего зарубежья  и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового  хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн. м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).

На сегодняшний  день персонал ОАО «ЛУКОЙЛ» насчитывает  около 150 тыс. специалистов, ведущих  деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех  континентах.

 

2.2 Политика управления персоналом

 

Учитывая  то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в  основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая  является основополагающим документом в области управления кадрами  и опирается на фундаментальные  принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров  среди крупнейших энергетических компаний мира.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой  системы управления кадрами, при  которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело  бы стабильный статус "предпочтительного  работодателя" на рынке труда.

Политика  управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» основана на миссии ОАО «ЛУКОЙЛ» (далее  также Компания) – стать одним  из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах  общества, потребителей, акционеров и  работников – и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес –

 стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес - стратегии.

Политика  управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей  сильную и устойчивую корпоративную  культуру и стройную систему корпоративных  ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Политика  управления персоналом поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности  для максимального раскрытия  потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ  Компании (Приложение 1).

Все составные  части Политики управления персоналом выстроены таким образом, чтобы  обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и  эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних  экономических факторов, но и активно  инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Основная  цель Политики управления персоналом – получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

• мотивирует     каждого     работника     к     достижению     целей, обусловленных бизнес - стратегией Компании;
• способна объективно оценить степень достижения результатов;
• справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Компания  стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов  и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ЛУКОЙЛа», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в Компании. Основная задача Политики управления персоналом – построить такую систему управления персоналом, при которой Компания имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Основным  требованием Политики управления персоналом является качество, понимаемое как:

• качество персонала, задействованного в бизнесе;
• качество продукции и услуг;
• качество и эффективность бизнес-процессов.

Реализация  Политики управления персоналом –  это ответственность всех руководителей  Компании, которым оказывают поддержку  профессионалы кадровых служб, осуществляющие общее руководство процессами управления персоналом.

Основные  составляющие Политики управления персоналом 
представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством 
которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей 
Компании и воплощается видение в области управления персоналом (Приложение 2):

• повышение результативности работы на всех уровнях;
• привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
• создание эффективной системы общего вознаграждения;
• построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Для привлечения  «лучших из лучших» Компания использует все признанные в мировой практике методы и инструменты поиска и отбора кандидатов, включая работу с внешними специализированными агентствами.

При замещении  вакансий при прочих равных условиях Компания отдает предпочтение:

• «внутренним» кандидатам, расширяя таким образом возможности для развития карьеры работников различных подразделений Компании;
• «молодым специалистам».

Во всех случаях основным критерием кадровых назначений является их объективная  целесообразность и потенциальная  и/или доказанная результативность кандидата, его профессиональный уровень.

 

         2.3. Анализ наличия трудовых ресурсов

Под трудовыми  ресурсами предприятия понимается численность и состав его персонала. Анализ наличия трудовых ресурсов –  одно из направлений анализа использования  трудовых ресурсов.

Основная  цель данного анализа – оценить  численность работников на предприятии, профессиональный состав и категории  для оценки использования трудовых ресурсов на предприятии.

Анализ  наличия трудовых ресурсов проводится по следующим показателям:

1. Фактическая численность работников на предприятии.

В динамики этот показатель можно рассчитать как  сравнение плановой численности  работников к фактической численности.

2. Среднегодовая численность работников.

Рассчитывается  как сумма численности работников за каждый месяц деленная на 12 месяцев  или сумма численности работников на начало года и на конец года деленная на 2.