Стратегические партнерства и их роль в туристском бизнесе

Хозяйствующий субъект может  определить собственную инновационную  стратегию в том случае, если четко  представляет потребности рынка; способен разрабатывать привлекательные  предложения и имеет надежную агентскую сеть для поставки этих пред-ложений на рынок. Стратегия определяет формы инновационной деятельности компании и наиболее эффективные действия для достижения намеченной цели [4, c. 74-75]

Новой стратегии всегда сопутствуют  риски, так как она разрабатывается  в условиях высокой неопределенности получения положительных результатов  при реализации инновационных проектов. Они разрабатываются так, чтобы  их было трудно скопировать. Поэтому  при определении инновационной  стратегии необходимо учитывать  явление "гиперконкуренции". Этот термин использует Ричард Д'Авени, разработавший модель (так называемые "7S"), позволяющую учесть те аспекты, которые влияют на процесс управления инновациями:

S1 – лучшее удовлетворение  заинтересованных сторон (Superior Stakeholders Satisfaction);

S2 – стратегическое прогнозирование  (Strategic Soothsaying);

S3 – скорость (Speed);

S4 – неожиданность (Surprise);

S5 – изменение правил  конкуренции (Shifting Rules of Competition);

S6 – сигнализация стратегических  целей (Signaling Strategic Intent);

S7 – совместное и последовательное  стратегическое противо-действие (Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts).

Гиперконкуренция затрагивает  четыре направления.

1. Цена и качество (Cost & Quality - С-Q). Ценовая конкуренция и ценовые войны неизбежно приводят к необходимости использования новых средств борьбы за рынок, разворачивается конкуренция за качественные показатели товаров и услуг (при определении инновационной стратегии используются аспекты S1 и S3).

2. Выбор момента изменений  и ноу-хау (Timing and Know-how - Т- К). Используются  технологические достижения, новые  ресурсы и ноу-хау, осуществляется  стратегия скачкообразного роста  инноваций для обеспечения совершенствования  продукта таким образом, чтобы  его нельзя было копировать  или создать достойный заменитель (применяются аспекты S2, S3 и S4).

3. Вторжение (Strongholds - S). Принимаются  меры по созданию различного  рода заслонов для отражения  попыток вторжения конкурентов  в регион, сферу деятельности  или сегмент рынка, которые  контролируются или входят в  зону влияния определенной компании (используются аспекты S6 и S7).

4. Использование финансовых  ресурсов (Deep Pockets - D). Речь идет о  борьбе крупных компаний, располагающих  значительными ресурсами, которые  позволяют им различными способами  устранять конкурирующие предприятия  и мелких предпринимателей. Это  вынуждает мелкие фирмы создавать  и развивать неформальные альянсы,  обращаться за помощью к правительству  или применять обходные пути, чтобы не соприкасаться со  сферами деятельности крупных  компаний (применяются аспекты S5 и S7).

Если в традиционных подходах к стратегии подчеркивается важность "создания преимущества", то Ричард Д'Авени указывает на необходимость "творческого разрушения преимущества конкурента" серией быстрых действий и противодействий. Для конкурентов поведение компании должно быть непредсказуемым, чтобы их стратегии, рассчитанные на противодействие, не сработали. В своей книге "Конкуренция на грани: стратегия как структурный хаос" Ш. Браун и К. Айзенхардт отмечают, что стратегия представляет собой разноплановое, динамичное и сложное явление, а достигаемое преимущество всегда является временным.

Для реализации сформулированной стратегии разрабатываются конкретные планы, программы и проекты, которые  преследуют цель эффективного распределения  и использования ресурсов и адаптацию  к изменениям внешних и внутренних условий [2, c. 45].

2.3 Стратегические партнерства, как фактор инновационного развития в туризме

Глобализация мировой  экономики, быстрое развитие технологий, новые возможности на перспективных  рынках Азии, Латинской Америки и  Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках создают огромные возможности для  политики стратегического партнерства  и укрепления на этой основе конкурентоспособности  компаний. В настоящее время компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают  стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и зарубежных рынках.

Многие туристские компании участвуют в глобальной конкуренции, которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на национальных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения среди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем. Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отношении компании пришли к выводу, что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией в будущем требует более разнообразных по характеру и обширных навыков, ресурсов, технологий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно [10].

Стратегические союзы  и партнерства превратились в  базовый элемент современной  деловой стратегии. Они особенно распространены в тех отраслях, где  ситуация быстро меняется. Вследствие распространения союзов и альянсов в бизнесе конкуренция между  отдельными туристскими предприятиями трансформируется в конкуренцию между группами туристских предприятий.

Конкурентная привлекательность  союзов состоит в синергетическом  эффекте, достигаемом за счет объединения  компетенций и ресурсов участников.

Чаще всего туристские компании объединяются в стратегические союзы для сотрудничества в сфере технологий, создания новых услуг, устранения пробелов в технологических или производственных навыках и опыте, совместного формирования новой компетенции, повышения эффективности сбыта, реализации эффекта масштаба в производстве или маркетинге, выхода на рынок с помощью совместных маркетинговых проектов [11].

Туристская компания, стремящаяся к лидерству на глобальном рынке, нуждается в союзниках для тех действий, которые трудно выполнить в одиночку, например:

- быстрое проникновение на жизненно важные национальные рынки и создание потенциала для освоения глобального рынка;

- получение достоверной информации о незнакомом рынке и культуре за счет создания союзов с местными компаниями;

- получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географических регионах.

Партнерство не только компенсирует слабые стороны туристской компании и дает ей новые конкурентные преимущества, но и усиливает совместное конкурентное давление партнеров на их общих соперников при ослаблении конкуренции между собой. Потенциальных конкурентов можно нейтрализовать, превратив в партнеров.

Партнерские отношения между  отдельными туристскими компаниями влияют на характер конкуренции в отрасли. Многие начинающие туристские компании, желая сохранить свою независимость, предпочитают вступление в союзы слиянию с более крупной туркомпанией. Они надеются, что сотрудничество с другими компаниями упрочит организационные возможности, создаст новые конкурентно значимые ресурсы и позволит конкурировать более эффективно. Отраслевые лидеры заинтересованы в создании партнерств, поскольку рассчитывают с их помощью одержать верх над ближайшими конкурентами и найти новые привлекательные рыночные возможности [7].

Стратегическое сотрудничество особенно предпочтительно в отраслях, где технологическое развитие идет очень высокими темпами, одновременно по многим направлениям, и где прорыв в одной технологии влияет на остальные  технологии (часто даже выходя за границы  отрасли). В случае, если отрасли переживают бурный технологический прогресс по нескольким направлениям одновременно, сотрудничество компаний позволяет им сохранить технологическое лидерство и усовершенствовать товары. Туристские компании совместно создают новые технологии и разрабатывают новые услуги, взаимно дополняющиеся на рынке, обмениваются результатами исследований и разработок, развивают общие дилерские сети и дистрибьюторские каналы.

Длительность и прочность  союзов компаний зависят в первую очередь от успешности их совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и  готовности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из участников считает, что  ценность полученных от партнера опыта, ресурсов и компетенций невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то союз распадется. Недавнее исследование Andersen Consulting показало, что свыше 60% всех союзов распались или не дали желаемого  эффекта. Большинство союзов распадается, единицы существуют долгое время. Недолговечность  союзов объясняется, в частности, расхождением в целях и приоритетах участников, неспособностью организовать эффективное  взаимодействие, возникновением более  привлекательных путей развития технологии, конкуренцией между участниками.

Туристские компании по-разному участвуют в инновационных процессах, их деятельность различается по степени активности действий. Отечественный ученый Л. Г. Раменский предложил классифицировать предприятия и компании по четырем типам инновационного поведения: предприятия-виоленты (виолентное поведение); предприятия-патиенты (патиентное поведение); предприятия-эксплеренты (эксплерентное поведение); предприятия-коммутанты (коммутантное поведение) [14].

Аналогичная классификация  предложена швейцарским экономистом  Х.Фризевинкелем, который проводит аналогию инновационного поведения  компаний с поведением в животном мире: виоленты - львы, слоны, бегемоты; патиенты - лисы; эксплеренты - ласточки; коммутанты - мыши.

Виолентное поведение  характерно для крупных компаний, обладающих большими ресурсами, они  действуют на рынке с позиции  силы, выделяют много средств на исследования и разработки, маркетинг  и сбытовые сети. Компании-виоленты встречаются во всех отраслях, многие из них являются транснациональными. По этапу в динамике своего развития их называют: "гордые львы", "могучие  слоны", "неповоротливые бегемоты".

"Гордые львы" - компании, для которых характерен самый  динамичный темп развития с  четкой концентрацией на узком,  но массовом и перспективном  ассортименте продуктов высокого  качества и по доступным ценам,  они вкладывают большие средства  в создание мощных научно-исследовательских  структур. Однако потенциал роста  сегмента рынка, в котором сформировался  "гордый лев", рано или поздно  заканчивается и он переходит на позицию "могучего слона".

"Могучий слон" характеризуется  менее динамичным развитием, но  более диверсифицированной структурой. В этом состоянии фирма может  существовать долгие годы, ее  устойчивость обеспечивается большими  размерами, диверсификацией и  наличием широкой международной  сети. При появлении новинки на  рынке "могучие слоны" начинают  действовать только тогда, когда  успех новинки уже очевиден  и, обладая мощным финансовым  и производственным потенциалом,  оттесняют фирмы-новаторы на второй  план и получают максимальную  коммерческую выгоду от нововведения. В связи с тем, что успешно  развиваются лишь отдельные направления  бизнеса, созидательный момент  такой фирмы постепенно снижается и она превращается в "неповоротливого бегемота".

"Неповоротливый бегемот" - компания, чрезмерно увлекшаяся  диверсификацией, распылившая свои  силы и утратившая динамику  развития. По различным причинам  компания утрачивает возможность  получать соразмерную прибыль  и иногда становится убыточной.

Если виоленты - это крупные  компании, то патиенты ("хитрые лисы") могут быть малыми, средними и изредка  крупными. Стратегия этих компаний заключается в том, что они  занимают свою нишу - узкий сегмент  рынка, ориентируясь на тех потребителей, которым не подходит массовая продукция. Запас конкурентоспособности при  этом обеспечивается благодаря высокой  потребительской ценности продукта. Постепенно фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в  избранной узкой нише, отсекая  конкурентов. У таких фирм жизнеспособность и возможность развития сохраняется  до тех пор, пока существует сегмент  рынка или есть спрос на продукт. Компании-патиенты в силу своей эффективности  являются привлекательным объектом для поглощения фирмами-виолентами. Прямая попытка проникнуть в нишу рынка, контролируемую "хитрой лисой", может привести к значительным, а  иногда и непоправимым потерям, поэтому  поглощение является практически единственным вариантом доступа к патентам, ноу-хау, специализированной бытовой  сети. Даже после попадания в подчинение виолентов патиенты обычно сохраняют  высокую степень автономности. Избежав  поглощения, они могут развиваться  по двум направлениям: первое - умеренный  рост или стагнация вместе с занимаемой нишей, второе - изменение стратегии  и превращение в виолента.

Главная роль небольших компаний-эксплерентов ("ласточки") состоит в создании новых продуктов и технологий и внедрении радикальных нововведений. На первом этапе своей деятельности они нуждаются в финансировании. В последнее десятилетие наблюдается  тенденция оказания все возрастающей финансовой и организационной их поддержки со стороны государственных  и коммерческих структур. Для многих компаний-эксплерентов поиск новаций  заканчивается неудачей. Те фирмы, которые  добиваются успешных результатов благодаря  высокой потребительной ценности и  конкурентоспособности продукта, начинают бурно развиваться. Чтобы выдержать  конкуренцию виолентов и удержаться на рынке, эксплерент должен изменить стратегию на специализированную (патиентную) либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Компании-коммутанты ("серые  мыши") - мелкие фирмы, приспособленные  к условиям местного спроса, они  заполняют ниши, по тем или иным причинам не занятые виолентами, патиентами или эксплерентами. Удовлетворяя локальные  потребности и индивидуальный спрос, они выполняют объединительную  роль, связывая экономику в единое целое. Поэтому их назвали коммутантами. Они способствуют расширению и ускорению  инновационного процесса, выполняя двоякую  роль: с одной стороны, содействуют  диффузии нововведений, а с другой - их рутинизации. Мелкие фирмы содействуют  продвижению нововведений путем  имитационной деятельности. Коммутанты получают значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, которая  вывела товар на рынок, поскольку  имитировать дешевле, чем создавать  новое. Мелкое подражательное производство оказывается эффективнее крупного, обеспечивая качество, практически  совпадающее с качеством соответствующих  оригинальных товаров известных  фирм, но дешевле. Коммутанты наиболее распространены в таких отраслях (швейная, мебельная), где патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (фармацевтика, электроника) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара, что дает возможность участвовать в процессе распространения, вполне законно копируя лучшие разработки известных фирм. Коммутанты традиционного типа сохраняют небольшие размеры. Их расширение вызывает необходимость смены стратегии, вероятнее всего, на патиентную.