Стратегические партнерства и их роль в туристском бизнесе

Этот анализ способствовал  разработке и утверждению муниципальной  целевой программы развития туризма  во Владимире на 2001–2005 гг. Одним  из примеров целенаправленной инновационной  деятельности может служить компания «Капитал Тур», организованная в середине 2003 г. «Капитал Тур» не занимается продажей своих туров на рынке индивидуальным клиентам. Она является туроператором, поэтому сотрудничает с розничными компаниями. «Капитал Тур» зарабатывает, создавая новые возможности для развития бизнеса своих региональных партнеров и даже конкурентов. Продвигая и популяризируя свой бренд, компания руководствуется оптимальным балансом трех показателей: цена – качество – ассортимент. Отказавшись от практики уполномоченных агентств, «Капитал Тур» открыл за пределами Москвы собственные представительства (Новосибирск, Екатеринбург, Казань и Саратов), которые обеспечивают информационную и рекламную поддержку местных агентств, консультируют их по всем вопросам продаж, организуют обучающие программы, упрощают взаиморасчеты и обмен документами между компанией и ее партнерами [14].

Ближайшие цели компании –  освоение региональных рынков высокими темпами. С учетом того, что региональные компании интересует не только широкая география поездок, но и комплектация предлагаемого продукта (одним нужны программы с вылетами из Москвы, другим – только наземное обслуживание без услуг перевозки, третьи хотят включить в пакет туристских услуг местную авиаперевозку), «Капитал Тур» активно использует различные инновации. На массовых направлениях туризма с зарубежными принимающими структурами создаются совместные предприятия. В Турции создано такое предприятие с управляющей компанией по услугам онлайнового размещения Hotelbeds, которое входит в группу First Choice Holidays PLC и имеет сильные позиции на всех курортах страны. В результате «Капитал Тур» получил на рынке Турции значительные конкурентные преимущества: специальные тарифы, возможность оперативно увеличивать квоты мест, включать в предложения новые отели. В Тунисе в совместное предприятие «Капитал Тур Тунис» вошла компания Aquasun, которая имеет собственный автопарк (автобусы, микроавтобусы, легковые машины), штат русскоязычных гидов. Заключены эксклюзивные контракты с гостиничной сетью Iberostar Occidental. Кроме новых возможностей в секторе массовых поездок, «Капитал Тур» обеспечивает партнерам доступ в еще слабо освоенную в регионах нишу делового туризма. Это обеспечивается путем подключения к международной системе бронирования, осуществляемой Gullivers Travel Agency по специальным тарифам, которые обычно на 30–45% ниже тарифов, объявленных публично.

Особое внимание обращает на себя совместный проект «Капитал Тур» с Транспортной клиринговой палатой (ТКП). В октябре 2004 г. «Капитал Тур» интегрировал свою базу данных в распределительную  систему, через которую ТКП бронирует билеты для перевозки пассажиров на 130 авиакомпаниях России и стран СНГ. В результате все профессиональные компании, занимающиеся продажей билетов, получили доступ к продукту «Капитал Тур» в режиме реального времени. Речь идет о внедрении на российский рынок системы complete travel service, когда розничным компаниям предлагается полный спектр туристского продукта — от бронирования перевозок до продажи пакета услуг. Эта система позволяет использовать для бронирования пакетов специальный канал связи, что явится альтернативой глобальной распределительной сети в тех городах, где есть сложности с Интернетом. Стыковку ресурсов ТКП и «Капитал Тур» проводила компания «Мегатек», что позволило 5 000 аккредитованным агентам ТКП (более 11 тыс. точек продаж по России) бронировать продукты туристской компании в режиме реального времени и выдавать туристам подтверждение на бланках ТКП. Это удобно для безвизовых направлений – турист приходит в агентство только один раз, а пакет документов на по-ездку получает в аэропорту [8].

Механизм реализации нововведений зависит от вида инноваций. Например, при таком нововведении в туристской фирме, как система бронирования, необходимо наличие команды (программисты, специалисты по обслуживанию системы  бронирования), объединенной под единым началом. На выбор той или иной системы бронирования, а также на качество пользования, безусловно, влияет ее доступность, т.е. локализация, присутствие филиалов на национальном рынке или в регионе. Механизм реализации нововведений для фирм – разработчиков технологий предполагает наличие программы выхода инноваций на рынок, т. е. их оформление в патентной форме и получение лицензии. Для туристских фирм-пользователей экономический эффект может выражаться в следующих показателях: росте объема продаж; расширении географии туристского продукта; снижении расходов на рекламу и продвижении собственного туристского продукта; повышении его качества благодаря использованию международных стандартов; сокращении времени обслуживания и оформления документов. Для анализа эффективности внедрения инноваций в туристской фирме используются как общие методы оценки эффективности инновационных проектов, так и специфические критерии туристского бизнеса. Развитие инновационной деятельности способствует повышению экономической эффективности [12].

Таким образом, стратегические партнерства реализовываются в  разных формах, например, совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий и т.д. Стратегические партнерства формируются для: борьбы с конкурентами; совместной реализации туристского продукта на рынках других стран; создания франчайзинговых сетей; внедрения инноваций и т.д.

Инновационная деятельность в сфере туризма направлена на создание нового или изменение существующего продукта, на совершенствование транспортных, гостиничных и других услуг, освоение новых рынков, внедрение передовых информационных и телекоммуникационных технологий и современных форм организационно-управленческой деятельности. На развитие инновационной деятельности турфирм оказывают влияние следующие факторы: экономические и технологические; политические, правовые; организационно-управленческие; социально-психологические и культурные.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ТУРИСТСКИХ ФИРМ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАРТНЕРСТВА

2.1. Проблемы внедрения инноваций в турбизнесе

 

Проблемы инновационного развития туристских предприятий являются малоисследованными. В значительной мере это связано с тем, что долгое время и сам рекреационно-туристский комплекс оставался на периферии научного наблюдения. С началом экономических реформ на протяжении 90-х годов появилась острая потребность в системном изучении общих и специфических свойств туристского бизнеса, его организации, закономерностей развития и управления, его межотраслевых и инфраструктурных взаимосвязей. На первый план выдвинулись проблемы поиска инвестиций, на базе которых могло бы осуществляться развитие туристских предприятий в соответствии с международными туристскими стандартами. Однако современная экономическая теория до сих пор предлагала решение этих проблем преимущественно для отраслей материального производства. Специфика туристских предприятий в этом плане пока адекватно не отражена [7].

Туристские инновации продолжают анализироваться лишь в узком спектре дополнительных услуг, которые может оказать турпредприятия своим клиентам, а их инвестиционное развитие продолжает оставаться за пределами комплексного экономического анализа. В условиях повышенного спроса на туристские услуги для различных категорий туристов неизмеримо возрастает потребность в исследовании инновационно-инвестиционного развития с точки зрения организации инновационных процессов внутри предприятия и их федеральной поддержки, обоснования критериев новизны при внедрении инвестиционных проектов в турпредприятиях разной категории, формирования и использования инвестиционных ресурсов. До настоящего времени в региональной экономике недостаточно учитываются и реализуются инвестиционные возможности для развития рекреационно-туристского комплекса, средств размещения, в особенности, гостиниц.

Прежде чем перейти  к решению проблемы эффективности  инновационного развития туристских предприятий, перечислим наиболее распространенные трудности, связанные с внедрением инноваций и управлением инновационным процессом в российских компаниях, в том числе и на туристских предприятиях:

1. Отсутствие необходимых элементов инновационного процесса. Речь идет в первую очередь об отсутствии элемента «формирование спроса на инновации», как следствие, создается большое количество бесполезных разработок, в то время как инвестиционная программа туристского предприятия опирается на старые, неэффективные решения. Кроме того, часто инновационный процесс, происходящий на турпредприятии завершается таким этапом, в котором отсутствует элемент «внедрение инноваций», что приводит к пустой трате бюджета туристского предприятия;

2. Отсутствие мотивации  к повышению эффективности деятельности туристского предприятия. Причины этого можно искать в советском наследии или в системе ценообразования (особенно в регулируемых отраслях), но важны не причины, а следствия: создание инноваций для галочки,  реализация действительно интересных изобретений авторами за пределами туристского предприятия;

3. Отсутствие организационной  поддержки. Если инновации –  это лозунг, не подкрепленный  соответствующими организационными  решениями, то за инновации  отвечают все и никто, отсутствуют  понятные процессы внедрения  предложений работников, не формируются конкретные задачи и отсутствует обратная связь от производственных и маркетинговых структур. Это сводит на нет энтузиазм инноваторов на туристском предприятии;

4. Низкая предпринимательская  культура и проблема защиты  интеллектуальной собственности  (ИС). Про объективные и субъективные  проблемы интеллектуального предпринимательства  в России уже много написано. Можно лишь подчеркнуть, что сложно построить нормальный инновационный процесс в среде, где инициатива наказуема, предприниматель – ругательство, люди друг другу не доверяют, и никто толком не знает, что такое интеллектуальная собственность и почему за нее необходимо платить [10].

До тех пор, пока крупные компании покупают сети туристских предприятий или осуществляют политику слияний, независимые турпредприятия остаются в стороне. Однако им становится все труднее действовать в одиночку. Развитие франчайзинга дает возможность владельцам крупных компаний открывать свои турпредприятия рядом с независимыми и переманивать у них клиентов.

Стратегия противостояния и  конкуренции между туристскими предприятиями приводит к необходимости развития партнерских взаимоотношений. Поэтому некоторые независимые турпредприятия предпочитают объединяться в добровольные союзы. Это явление возникло в Европе, а затем распространилось на Северную Америку. Такие объединения, как правило, создаются на базе туристских предприятий, имеющих одинаковую стратегию и имидж. Примером крупнейшего в мире союза такого типа является Best Western. Такое партнерство позволяет небольшим гостиницам противостоять крупным гостиничным цепочкам [6].

Битва за каждого туриста, в условиях кризиса обостряется и требует от туристских предприятий модернизации технологий. Последние, следует заметить, в области туризма развиваются очень быстро. Перед хозяевами туристских предприятий стоят две важнейшие задачи: принять как можно больше клиентов и сделать их по возможности постоянными клиентами данного турпредприятия. В выполнении этих задач немаловажную роль играют инновации. Однако существует несколько препятствий на пути внедрения инноваций в туристский бизнес:

- в первую очередь это касается стоимости инновационной разработки;

- во вторую - необходимости адаптации к ней предприятия;

- в-третьих, можно упомянуть то, что владельцы туристских предприятий, обычно, обращают внимание в первую очередь на получении дохода с текущей деятельности гостиничного предприятия. Поэтому информация о том, что то или иное инновационное решение позволит увеличить доход турпредприятия в перспективе, редко воспринимается всерьез.

Все более обостряющаяся  конкуренция вынуждает туристские предприятия искать новые пути увеличения привлекательности и доступности своих услуг. Турпредприятиям необходимо пытаться получить доступ к максимально широкому набору каналов продаж. Другой вопрос, в каких каналах и когда осуществлять продажи, чаще всего это зависит от сезона и множества других факторов. Например, отели, ориентированные на бизнес-сегмент должны представлять себя в GDS (Глобальные Системы Бронирования) и/или ADS (Альтернативные Системы Бронирования) [1, c. 123-127].

Сегодня имеется масса  видов систем электронного управления турпредприятием. Трудно вообразить себе туристское предприятие, в котором многочисленные задачи по ежедневному ведению бизнеса велись бы от руки. Этим как раз и занимаются системы управления.

В связи с беспрецедентным  воздействием технологий на бизнес и  возрастающей важностью различных исследований и разработок в спектре корпоративной деятельности все большее внимание направлено на особенные проблемы: организацию, планирование и управление в турпредприятиях, составление бюджета туристского предприятия и, особенно, стимулирование и управление творческим процессом, происходящим на турпредприятиях.

Изменение в традиционных подходах управления туристским предприятием давно стало очевидным, и это значительно повлияло на сферу туристского бизнеса.

Однако в высокотехнологичных  туристских корпорациях трудноопределимый, но не менее значительный комплекс проблем был не сразу распознан  многими менеджерами. Речь идет о  необходимости согласовывать разрабатываемые технологии с планами и возможностями туристского предприятия.

Такие проблемы в последнее  время стали источником повышенного  интереса к высшему управлению. Не удивительно, что при этом возросло значение новых исследований и разработок. До сегодняшнего дня во многих секторах туризма исследования и разработки занимают место среди двух или трех самых главных потребителей средств компании. То же касается и туристских предприятий [2, c. 28-29].

 

2.2 Инновационные стратегии турфирм

 

Инновационная стратегия  хозяйствующего субъекта (организации, компании, предприятия) вырабатывается в зависимости от задач, которые  ему предстоит решать с учетом позиционирования на рынке, диверсификации или специализации деятельности, возможных конкурентных преимуществ, которые может обеспечить его  инновационный потенциал. Наибольшее распространение получили:

- наступательная стратегия,  ее цель - обеспечить лидирующую  позицию на рынке, что требует  высоких затрат на нововведения;

- оборонительная - держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества и внося в них некоторые изменения (это сокращает затраты на инновационные процессы);

- имитационная - следовать за лидерами, повторяя все их действия и не осуществляя больших затрат на нововведения;

- зависимая - самосохранение компании путем выполнения на контрактной основе работ для предприятий-инноваторов;

- традиционная - бороться за выживание, используя привычные консервативные технологии при минимуме затрат на нововведения;

- оппортунистическая - занятие свободных ниш на рынке, при этом затраты на инновации определяются тактическими соображениями.

Названные инновационные  стратегии реализуются каждая в  отдельности или в зависимости  от обстоятельств, наличия средств  одновременно в разных сочетаниях.