Стратегические партнерства и их роль в туристском бизнесе

Партнерские методы позволяют  компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство  имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно [3, c. 79-82].

Надо иметь в виду, что  наиболее сложно поддерживать партнерство  в случаях, когда партнеры находятся  на принципиально разных уровнях  развития, демонстрируют разные по масштабам возможности, а также  претензии.

Жизненный цикл партнерства  состоит как минимум из трех стадий, обозначенных буквами. А, В и C.

На стадии "А" деловые  связи и интересы играют инициирующую роль, обеспечивая первичный контакт (знакомство) организаций друг с  другом, организацию  встреч руководителей, налаживание дальнейших контактов.

Стадия "В" включает в  себя согласование позиций в отношении  кооперации, вплоть до выработки и  подписания конкретных соглашений, договоров. В этот процесс вовлекаются ключевые (ведущие) сотрудники. Активность в  отношении кооперации приобретает  динамизм.

Начало стадии "С" ознаменовано возникновением проблем, угрожающих кооперации. Ведомые организации могут к  этому времени получить результаты, превышающие их ожидания и даже саму готовность к кооперации. В то же время ведущие  могут обнаружить, что стоимость продолжения подобной активности стремится превысить  потенциальную выгоду, так что  их готовность к сотрудничеству резко  падает [13].

Выделяется три основных этапа стратегического партнерства:

1. первый этап условно может быть назван «идеологическим». В начале кооперации, при закладывании первых кирпичиков будущего здания партнерства может сработать известный призыв мультипликационного кота Леопольда: «Ребята, давайте жить дружно!» Еще лучше осуществить массированную поддержку общезначимых целей, отсутствия значимых противоречий интересов, более высокий уровень возможностей их достижения, удовлетворения. Строго говоря, на этом этапе, которому свойственна некоторая эйфория первого знакомства, важно не только подписать «декларацию о намерениях», но и выявить (а часто и создать!) определенную общность стратегий, а еще лучше также родство установок и выборов в сфере управления, его парадигм и предпочтительных методов, технологий;

2. второй этап — «расчетный», или "экономический", — характеризуется спадом эйфории и часто вызывает неоправданное уныние у партнеров-новичков. Это происходит потому, что в ходе детализации и тем более начала выполнения рабочего договора о партнерстве приходится весьма тщательно считать затраты и эффекты для каждого партнера, крайне трудно согласовать приемлемые для всех варианты их распределения. Опытные переговорщики знают: в ходе торга, даже видя сравнительный проигрыш для себя в одном из направлений кооперации, можно, не сосредоточиваясь на нем, с успехом и относительно легко добиться его компенсации на другом направлении;

3. третий этап логичнее всего назвать «психологическим», или «мотивационным». Необходимо признать: никакой расчет и торг не могут долгое время выглядеть идеальными в условиях, когда партнеры не соответствуют друг другу. И здесь важно продемонстрировать понимание и бережное отношение к проявившимся различиям, предложить гарантии того, что в любом случае к особенностям мотивации и внутренним устремлениям партнеров будет проявлено искреннее уважение на базе сложившихся приоритетов собственно партнерства и получаемых от него преимуществ [11].

Как правило, к основным принципам  партнерства организаций относят:

- добровольность вхождения в состав партнерства;

- взаимовыгодность сотрудничества для всех участвующих сторон;

- солидарную ответственность по достигнутым договоренностям;

- принцип «консенсуса», основанного на единогласном принятии решений по направлениям сотрудничества, а не принцип диктата большинства при голосовании.

Еще одним из принципов  стратегического партнерства является партнерское равенство. Партнерское равенство не столько естественный факт, сколько сознательно проводимый принцип.

Есть одно правило: чтобы  видеть одинаково далеко, надо стоять на одинаковой высоте. У людей могут быть разные исполнительские функции и не совпадающие объемы ответственности, но по отношению к совместной цели они не могут не быть партнерами, иначе разница интересов разведет их в разные стороны.

Существуют также несколько  основных форм стратегического партнерства:

- коммерческое партнерство - основанная на членстве коммерческая организация, цель которой – получение прибыли;

- некоммерческое партнерство - основанная на членстве некоммерческая организация, цель которой - содействие ее членам в достижении социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и других целей;

- полное партнерство - партнерство, члены которого несут как солидарную, так и общую ответственность;

- ограниченное - партнерство, члены которого несут ограниченную ответственность [7].

 

1.3 Инновации в  туризме

 

Термин «инновация», в  современном его понимании, первым стал применять Й. Шумпетер, который  подчеркивал, что инновация - это  существенная смена функции производимого, состоящая в новом соединении и коммерциализации всех новых комбинаций, основанных на использовании новых материалов и компонентов, внедрении новых процессов, открытии новых рынков, внедрении новых организационных форм.

Нововведения (инновации) возможны во всех сферах деятельности человека. Исходя из многовариантных возможностей, инновации различаются по сфере  приложения, масштабам распространения  и по характеру. По сфере приложения инновации подразделяются на научно-технические, организационно-экономические, социально-культурные и государственно-правовые. По масштабам распространения различают глобальные, национальные, региональные, отраслевые и локальные (на предприятии, компании) инновации. По характеру они могут быть эволюционными и радикальными.

На развитие инновационной  деятельности туристских компаний оказывают  влияние следующие факторы:

– экономические и технологические (отсутствие достаточных средств  для финансирования, слабость материально-технической  базы, устаревшая технология);

– политические, правовые (политическая нестабильность, криминогенная обстановка, ограничения, вводимые законодательным путем);

– организационно-управленческие (излишняя централизация, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов, преобладание вертикальных потоков информации);

 – социально-психологические и культурные (сопротивление новшествам, всему новому, что поступает извне, боязнь неопределенности). Все эти факторы зависят от состояния внешней и внутренней среды, анализ которой при организации инновационной деятельности в туристской компании должен быть постоянно в центре внимания [9].

При анализе состояния  внешней среды особое внимание следует  обращать на факторы, которые непосредственно  влияют на внедрение инноваций. Это:

– общая экономическая  ситуация, под воздействием которой формируются покупательский спрос и платежеспособность населения;

– действия исполнительных органов власти по поддержке развития туризма, требования законодательного и регулирующего характера как общегосударственного, так и регионального значения, касающиеся туризма;

– интенсивность и масштаб  конкуренции; – состояние коммуникационных сетей (возможности использования Интернета, других альтернативных способов связи);

– возможность применения новых технологий при организации поездок (глобальные системы бронирования субъектами туристского рынка, число компаний, применяющих новые технологии, особенно в регионах);

– период времени, требующийся для продвижения новинок компьютерных технологий и новых предложений на региональных рынках.

Кроме факторов внешней среды, сдерживающих инновационные процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от внутренней среды. Это:

 – политика и стратегия  туристской компании;

– наличие в коллективе работника-инициатора;

– безоговорочная поддержка  инновационных идей со стороны руководства;

– всемерное содействие экспериментам на всех уровнях и во всех подразделениях туристской компании;

– использование мотивационных  систем, включающих различные формы  поощрения творческой и инновационной  деятельности;

– наличие специализированного  подразделения по реализации новшеств;

– необходимый уровень  финансовых возможностей;

– развитые коммуникационные системы;

– организационно-техническая  готовность к реализации новшества.

 При разработке нового  или усовершенствованного туристского продукта часто применяется SWOT-анализ, который позволяет наметить планы инноваций. В качестве примера возьмем анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ) развитию туризма во Владимире, проведенный в 1999 г. фирмой Ernst & Young представлен в таблице 1.

 

Таблица 1 - SWOT-анализ развитию туризма во Владимире

SWOT-анализ развитию туризма во  Владимире
1. Сильные стороны. Достопримечательности объекты  мирового наследия, внесенные в список ЮНЕСКО. Уникальные музеи. Владимиро-Суздальский  музей-заповедник в 1998 г. удостоен диплома  «Особая похвала-признание», вошел  в число 10 лучших музеев Европы. Сильные  музыкальные традиции, ремесла, фольклор. Золотое Кольцо – известная торговая марка. Поддержка со стороны администрации  города, крепкие международные партнерские  связи. Близость к Москве, являющейся крупнейшим источником туристских потоков. Суздаль, отмеченный ЮНЕСКО как выдающийся туристический объект, расположен в 30 км от Владимира. Отремонтирована автомобильная дорога Москва – Владимир, пущен комфортный скоростной электропоезд. Квалифицированные кадры.	2. Слабые стороны. Неразвитость инфраструктуры туризма. Плохое качество гостиниц и низкий уровень услуг. Недостаточная оснащенность для обслуживания иностранных туристов. Проблемы транспортного обслуживания туристов. Отсутствие средств на реконструкцию исторического ядра города. Отсутствие стратегии продвижения Владимира как туристского центра. Плохое состояние дорог, улиц, парков, низкий уровень благоустройства исторического ядра. Нет туристского путеводителя по городу и информационных центров.
3. Возможности. Развитие туризма во Владимире  на основе исторических, религиозных и природных достопримечательностей является потенциально крупным источником доходов для города и может существенно улучшить его репутацию. Развитие туризма может инициировать экономическое развитие города. Проведение фестивалей, ярмарок, конференций и спортивных мероприятий. Продвижение города и привлечение городов-партнеров, расширение сотрудничества Владимира и соседних городов в развитии туризма. Использование природного потенциала региона. Установление контактов с туристскими агентствами России, СНГ и других стран. Привлечение инвестиций малого и среднего бизнеса в туристскую индустрию	4. Опасности. Конкуренция со стороны других городов  Центральной России. Недостаток информации о городе приводит к отвлечению внимания потенциальных туристов. Недостаток собственных финансовых ресурсов, направляемых на ремонт достопримечательностей. Разрушение исторического наследия.