Организация сервиса туристического бизнеса на примере «Натали Турс»»

Формирование спроса и стимулирование сбыта связаны с практической деятельностью туристской организации (создание и использование сбытовой сети, ценовой политики, рекламы, стимулирование сбыта, применение «паблик рилейшнз» и т.д.) и являются той стадией, где на практике проверяется правильность выбранной стратегии и материализуются поставленные цели и задачи. Данная функция важна для организации, так как в своей деятельности она должна активно противодействовать давлению конкурентов. С помощью высокою качества турпродукта организация может достигнуть максимальной удовлетворенности клиентов, сформировать постоянную клиентуру, создать позитивный имидж туристской организации.

Наконец, анализ и контроль - необходимая мера в любой деятельности, позволяющая внести необходимые коррективы в маркетинговую стратегию в зависимости от промежуточных результатов, устранить возникающие трудности, усилить наиболее выгодные направления. По мере достижения промежуточных и конечных целей маркетинговой работы формируются новые цели в соответствии с изменившейся внешней ситуацией и внутренними возможностями организации.

Каждое из этих направлений маркетинговой деятельности важно само по себе, но взятые в совокупности и взаимоувязке, не обеспечивают необходимые условия для завоевания рынка, успешной деятельности организации в индустрии туризма, помогают разрабатывать и предлагать потребителям разнообразные виды, типы и категории туристского обслуживания, адресно направленные на конкретную группу потребителей.

Таким образом, исходные положения для выбора стратегии туристской организации связаны с маркетингом. Маркетинговая деятельность туристской организации является базой для планирования всех аспектов ее работы и предусматривает два направления активности:

1. стратегический маркетинг (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и видов сервиса, обеспечивающих признание потребителей и устойчивое конкурентное преимущество организации) - это аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу;
2. операционный маркетинг (организация сбыта, продаж и коммуникаций для демонстрации отличительных качеств туристской услуги при снижении затрат на поиск покупателей) - активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования[13].

Проведение активного операционного маркетинга - необходимое условие деятельности компании в условиях острой конкурентной борьбы. Любая туристская услуга, даже обладающая высоким качеством, должна иметь конкурентоспособную цену, отвечать требованиям целевых потребителей, иметь имиджевую и рекламную поддержку, способствующую ее продвижению на рынке и подчеркивающую ее отличительные качества.

Для конкретной туристской организации привлекательность рынка зависит от способности компании удовлетворять потребности покупателей лучше, чем конкуренты. Фирма будет конкурентоспособной до тех пор, пока удерживает конкурентное преимущество, или благодаря большей производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам либо благодаря особым качествам, отличающим ее от конкурентов.

Конкурентные преимущества туристской организации - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные для данной организации сферы бизнеса, которые позволяют ей побеждать в конкурентной борьбе [14].

Конкурентные преимущества представляют собой высокую компетентность организации в индустрии туризма, которая дает ей наилучшие возможности преодолевать конкуренцию, привлекать потребителей и сохранять их приверженность к ее услугам и торговой марке.

1. В основе конкурентных преимуществ лежат осязаемые и неосязаемые ресурсы. К осязаемым ресурсам (материальным активам) относятся материально-технические и финансовые активы организации, которые отражены в бухгалтерском балансе. Под неосязаемыми ресурсами (нематериальными активами) понимаются качественные характеристики организации, а именно:
2. не связанные с людьми неосязаемые ресурсы (торговая марка, престиж, имидж);
3. неосязаемые человеческие ресурсы (квалификация персонала, опыт, компетенция, организационная культура, управленческая команда).

Кроме того, источником конкурентных преимуществ могут быть отдельные стратегические направления деятельности организации (маркетинг, сбыт, финансы и т.п.), в которых она преуспевает. Организация также будет занимать лидирующее положение по сравнению с конкурентами в случае монопольного положения на рынке. Поэтому в настоящее время многие крупные организации туристской индустрии стараются захватывать рынок путем глобализации и интеграции компаний.

Таким образом, конкурентное преимущество - это положение организации на рынке, позволяющее ей преодолевать конкуренцию и привлекать потребителей [15].

Конкурентные преимущества позволяют организации иметь рентабельность выше средней для компаний данной отрасли или данного рыночного сегмента. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

1. преимущества высокого ранга (связанные с наличием у организации высокой репутации; квалификационного персонала; развитого маркетинга, основанного на использовании новейших технологий; современного менеджмента; долговременных связей с потребителями и т.д.) имеют тенденцию сохраняться более длительное время и соответственно позволяют организации достигнуть большей эффективности;
2. преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, богатыми туристскими ресурсами и т.п.) не столь устойчивы, так как могут быть использованы конкурентами.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, т.е. периодически проводить анализ маркетинга, финансового состояния, производственной и организационной деятельности компании, давая оценку каждому фактору. С другой стороны, требуется отслеживать основные факторы макросреды организации (демографические, экономические, технологические, политические, природные, культурные), а также значимые моменты микросреды (потребители, конкуренты, поставщики, посредники, широкая общественность), которые влияют на возможность получения прибыли  (табл. 2).

 

Таблица 2. Определение конкурентных преимуществ организаций индустрии туризма

Анализ внешней среды (сильные и слабые стороны внешних организаций, требования рынка)		Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны организации)
Факторы макросреды организации		Маркетинг
Демографические Экономические Природные Технологические Политические Культурные		Имидж Доля на рынке Качество туруслуг Уровень цен Эффективность рекламы Эффективность сбыта и средств продвижения Эффективность инноваций Местоположение
Факторы микросреды организации		Финансирование
Конкуренты Поставщики Посредники Общественность Потребители		Издержки или прибыль от капитала Приток наличных денег Финансовая стабильность
		Производство
		Оснащение Мощности Своевременность выполнения Технический уровень
		Организация
		Квалификация персонала Предприимчивость Гибкость и адаптивность

 

 

В связи с развитием технологических инноваций и глобализацией туристского бизнеса компании для достижения и удержания конкурентных преимуществ перед другими организациями обязательно должны учитывать следующие особенности современного этапа развития общества.

Преимущества перестали быть стратегическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии обслуживания, методы управления, способы сбыта услуг и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение инноваций. Сроки внедрения последних должны равняться или превосходить сроки внедрения аналогичных инноваций у конкурентов.

Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

Страна и территория рассматриваются организациями не только как место, где компания осуществляет свою деятельность, но и как основа для выработки стратегии. Потенциал фирмы существенно зависит от условий, в которых она работает, и подвержен постоянным изменениям.

В настоящее время экономисты разработали множество направлений деятельности туристской организации по достижению конкурентных преимуществ. Наиболее общими из них являются:

Стратегия лидирующих позиций по издержкам - стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка.

Стратегия дифференциации - нацеленность на завоевание компанией первенства по уровню сервиса, качеству продукции. технологии обслуживания и т.п. Эта стратегия направлена на предоставление потребителям особых уникальных услуг, являющихся модификацией стандартных.

Стратегия концентрации (фокусирования) - выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности. Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Стратегия раннего выхода на рынок означает, что организация первой предлагает на рынке оригинальную туристскую услугу.

Стратегия синергизма - получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т.д. Данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов и прочих объединений [16].

На практике обычно довольно сложно выделить или четко классифицировать стратегию, которую использует та или иная организация индустрии туризма.

Однако, исходя из российских реалий, организациям гостинично-туристского комплекса целесообразно руководствоваться в своей деятельности такими стратегиями, как дифференциация и синергизм [18].

 

3.2 Разработка проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ «Натали Турс» в целях совершенствования её стратегии на туристическом рынке

 

Технология разработки мероприятий по формированию конкурентных преимуществ «Натали Турс» включает, в первую очередь, разработку и совершенствование стратегии фирмы на туристическом рынке.

Основная цель оборонительной стратегии - формирование конкурентных преимуществ и укрепление позиций компании.

Назначение оборонительной стратегии - снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Для этого на пути конкурирующих фирм воздвигаются разнообразные препятствия. Например, расширение ассортимента уменьшает вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Повышению приверженности потребителей способствует предоставление скидок, оповещение о снижении цен на товары и услуги.

Для реализации оборонительной стратегии следует выполнить следующие мероприятия.

1.Разработка печатного  каталога турфирмы «Натали Турс»

2.Налаживание связей с  корпоративными клиентами;

3.Распродажа туров в  не сезон по сниженным ценам.

Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги.

Печатный каталог фирмы «Натали Турс»из просто информативного должен превратиться в рекламно-информационный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Также необходимо в начале каталога давать информацию о том, чем новое издание отличается от старого.

Способы распространения каталога:

1. Участие в выставках.

2. Рабочие семинары.

3. Приглашение в офис  за новым каталогом.

4. Реклама о выпуске  нового каталога в журнале " Бизнес ".

5. Презентации нового  выпуска каталога.

Анализ показал, что «Натали Турс» неэффективно работает с корпоративными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных корпоративных клиентов, а во-вторых, организовать клуб корпоративных клиентов.

1. База данных позволит  анализировать потребности и  структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

2. Из заявки-анкеты можно  получить следующие данные:

Название организации.

Контактный телефон / факс.

E-mail.

Адрес.

Страна посещения и срок поездки.

Цель поездки.

Создание клуба корпоративных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным корпоративным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно «Натали Турс».