Организация работы туристских предприятий

И, наконец, начальный или низший уровень (технологически-исполнительный) осуществляет подготовку персонала, который выполняет конкретные задания и обеспечивает удовлетворение отдельных потребностей туристов, либо реализацию отдельного вида обслуживания. Подготовку таких специалистов обеспечивают различные центры, школы и курсы, обучающие работников массовых профессий –официантов, поваров, спортивных инструкторов и пр.

Приведенные нами схемы позволяют составить общее представление о существующей системе подготовки специалистов для туристской индустрии Казахстана в условиях динамичных изменений на рынке туристских услуг.

Вместе с тем необходимость дальнейшего развития системы профессиональной подготовки руководителей и специалистов для туристских организаций Казахстана предполагает решение ряда проблем. В первую очередь это совершенствование самого процесса обучения.

 

Казахстан – огромная страна, обладающая уникальным природным потенциалом, своеобразной культурой и искусством. По сути, с такими данными республика вполне привлекательна для туристов, в первую очередь внутренних - казахстанцев. Но пока лишь теоретически.

Многие казахстанские курорты как были обветшалыми и заброшенными, так и остаются такими, а потому мало интересуют не только иностранцев, но и соотечественников. На них власти обратили взор, по сути, совсем недавно и, как это принято в Казахстане, решают эту проблему «по-казахски»: продают пансионаты или их развалины за десятую часть цены «своим». Не помогает ничто – ни указы президента, ни бесконечные постановления правительства.

Простой же народ остается со своими летними проблемами один на один. Кто по беднее – мается по разбитым казахским дорогам в поисках тени на берегу Капшагая или куска обгорелого казахского мяса (по недоразумению называемым «шашлыком»). Кто по состоятельней – рвется изо всех сил на Иссык-Куль, где наконец-то сможет почувствовать себя человеком, а если при этом выпьет и нашей кыргызской водочки и вкусит кыргызского радушия, то и вовсе ощутит себя «новым казахом».

Практически все специалисты по туризму отмечают, что Казахстан абсолютно не в состоянии принимать иностранных приезжих на нормальном уровне – мало кто из иностранцев согласен провести выходные без горячей воды, санузлов и хороших дорог, автотранспорта и т.д. Хотя слаборазвитая инфраструктура с трудом привлекает и самих казахстанцев. «Пока турист доедет до места – разобьет машину, перенервничает, а в следующий раз, разумеется, туда не поедет, – считает А.Карабалаев. – В ужасном состоянии многие дома отдыха и гостиницы среднего уровня. В то же время там очень высокие цены. Конкурентоспособная среда между ними практически отсутствует».

Потому многие казахстанцы свои отпуска хотят провести на Иссык-Куле, а очень богатые стремятся выехать за границу. Многие жители Казахстана с недоумением обсуждают очевидную нелепицу: «У нас тоже есть море – Каспийское, но и там нет того сервиса, какой хотел бы получить современный отечественный турист. Потому-то и едем на поклон в Иссык-Куль, к киргизам».

«В прошлом году началось строительство баз и гостиниц, отвечающих международным стандартам, – говорит заместитель директора Мангистауского департамента предпринимательства и промышленности. –В нашем государстве действительно немало мест, где можно было бы проводить отпуска, но, увы, все-таки большая часть населения предпочитает выезд в другие страны. Единственное, что привлекает казахстанцев к отдыху внутри республики, это отсутствие затрат на перелеты за рубеж, оформление виз и так далее. Кстати, визы – одна из причин, почему в последние сезоны наших граждан не пускают в Европу».

Эти оценки не внушают оптимизма. В индустрии отдыха наблюдается острый дефицит грамотных менеджеров, от которых зависит продвижение компании на рынке и удовлетворение запросов клиентов с самым взыскательным вкусом. На деле, здесь процветают непрофессионализм, хамство, коррупция и вымогательство. Именно это ограничивает рост казахского туристического рынка и делает его неконкурентоспособным, по сравнению с менее затратным кыргызским.

Другой, не менее серьезной, проблемой является процедура регистрации иностранных туристов в Казахстане. Процитируем руководителя одной из ведущих алматинских турфирм А.Абрамова: «Представьте себе рядового интуриста. Он желает насладиться отдыхом, ознакомиться с местными традициями, культурой, природой, но не так-то все просто: его путешествие начнется с регистрации в ОВИРе, сопровождающейся сдачей паспорта, стоянием в очередях и получением сомнительной справки, которая, кстати, не является указом для наших полицейских. Думается, по окончании этих процедур, ему захочется обратно домой. Какой же смысл рекламировать туристский потенциал Казахстана на международной арене, если вновь на пути туризма появляются искусственные препятствия? Остается лишь предложить неискушенным иностранцам тур по стране шлагбаумов, включающий в себя посещение правоохранительных органов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование деятельности туристской фирмы.

3.1 Обоснование  необходимости совершенствования ТА «Евровиза». 
 
Маркетинг обеспечивает не только эффективное удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе. Однако возрастание конкуренции, коммерциализации туристской деятельности привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.  
 
Для того чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения успеха на рынке, специалистам туристских предприятий необходимо овладеть его методологией и умением применять ее в зависимости от конкретной ситуации. Сотрудники туристской фирмы «Евровиза» будут  пытаться применять маркетинг в своей деятельности, изучая спрос и предложение, на конкретные туристские услуги, составляя цены на новый проект, рекламируя свои услуги и так далее.  И здесь маркетинг выступает в качестве компаса, который позволяет вести деятельность фирмы к намеченной цели более безопасным путем, но как было сказано ранее им недостает специализированного отдела службы маркетинга, для наилучшего продвижения фирмы и покорения новых рубежей, на мой взгляд, создание такой структуры, как отдельного самостоятельно функционирующего органа не только поможет покорить новые рубежи, но и очень долго занимать лидирующее положение в данном секторе рынка. 
 
Моей фирме необходимо реорганизовать, а вернее создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся рынке, а именно рынке туристических услуг, недооценка столь значимого фактора может привести к банкротству, либо поглощению фирмы. 
 
Необходима хорошая и четко определенная заинтересованность в работе друг с другом работников. Необходимо мотивировать менеджеров и производителей работать друг с другом более слажено, потому что это будет приносить значительно более перспективные результаты и позволит предприятию развиваться в целом. Эти задачи может представить для работников. 
 
Необходимо разработать маркетинговый комплекс (маркетинговую программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга. 
 
 
Переход к корпоративному управлению позволяет использовать преимущества горизонтальной и вертикальной интеграции, лизинга, франчайзинга, снижения издержек в каналах поставок и сбыта, преимуществ применения политики стратегических наборов, товарной диверсификации и стратегии фокусирования.                 
 
Фирма, при вхождение в корпорацию, обеспечится стабильными заказами, будет иметь  гарантированный' сбыт. Для большинства участников необходимость в маркетинге и связанных с этим затратах существенно изменяется. Маркетинговые исследования, разработка маркетинговых программ планируются и осуществляются на верхнем уровне управления в соответствии с корпоративной стратегией. Маркетинговые функции фирм и компаний, входящих в корпорацию, ограничиваются действиями по продвижению товаров в конечных звеньях технологических цепей. Концепция маркетинга для большинства фирм заменяется концепцией сбыта.    
 
Но, как только потенциал для роста начнет сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка (как сказано выше), либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10 % от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50 %), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество. 
В управлении маркетингом наиболее целесообразно применение системы планирования с ранжированием стратегических задач. 
 
Для начала рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволит предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития. 
 
Затем, необходимо провести анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определить необходимых, для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с эти следует сделать третий шаг – применить выбор метода стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, который сулят наибольший коммерческий успех. 
 
Необходимо провести действия по использованию новых возможностей – новые услуги и продукты, новые торговые соглашения, новые связи с контрагентами, выход на новые рынки. Рекомендуется проводить новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных преимуществ и сохранению конкурентных позиций. 
 
На конкурентном рынке фирма  может быть объектом атаки со стороны конкурентов. Необходимо использовать оборонительную стратегию, для снижения риска быть атакованным или для уменьшения потерь при атаке конкурентов,  а так же чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. 
 
предлагается несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Для этого подхода необходимо: 
 
- расширить номенклатуру услуг для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов; 
 
- разработать услуги с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; 
- предложить продукцию, наиболее близкую по своим характеристикам к продукции конкурентов по более низким ценам; 
 
- увеличить объем продаж в кредит для дилеров или других покупателей; 
 
- подписать эксклюзивные договора с лучшими поставщиками с целью закрытия к ним доступа агрессивных конкурентов; 
 
- постоянно контролировать действия конкурентов. 
 
 
 
Задача пересмотра стратегий может быть решена по средством:

1) сдвига в сторону нового  конкурентного подхода для восстановления  позиции фирмы на рынке;

2) пересмотра внутренних  операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях  деятельности) для обеспечения лучшей  поддержки общей деловой стратегии;

3) слияния с другой отраслевой  компанией и следования пересмотренной  стратегии, базирующейся на общем  потенциале; 
4) сокращение числа услуг и круга клиентов до уровня, идеально подходящего нынешним возможностям фирмы. 
 
Наиболее подходящий вариант действий можно выбрать, исходя из серьёзности ситуации. 
 
Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегий должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.  
 
Разрабатывая и реализуя стратегии, необходимо отдавать предпочтения действиям, которые позволяют фирме усилить свою позицию на длительный срок. 
 
Избегать стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс более или менее значительной рыночной привлекательностью. 
Для разработки успешных стратегий нужно: 
 
-вкладывать средства в создание прочных конкурентных преимуществ; 
 
- придерживаться стратегий агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты; 
 
- избегать стратегий, успешных только в благоприятных условиях, ожидать ответных мер со стороны конкурентов и возможного ухудшения ситуации на рынке. 
 
-проявлять осторожность при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможностей для маневра, постоянно меняющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия; 
 
- остерегаться атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения; 
 
- иметь в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного; 
- избегать снижения цен без достаточного преимущества по издержкам, только производитель с низким уровнем издержек может выдержать снижение цен в долгосрочной перспективе; 
 
- остерегаться того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны ответные агрессивные действия и маркетинговую «гонку вооружений», что приведет к снижению прибыли для всех. 
Следует избегать некоторых ловушек: 
 
•    разрабатывать амбициозные грандиозные планы, требующие огромного количества стратегических действий и ресурсов, значительно превышающих потенциал фирмы; 
 
•    выбирать стратегию, предусматривающую коренной отход от принципов и основ стратегий, обеспечивавших фирме прежний успех. Необходима предварительная оценка возможных рисков; 
 
•   выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной структурой или входящую в конфликт с ценностями и философией большей части высшего руководства; 
 
•   отказываться принимать решения по вопросу о том, с кем конкурировать. 
 
Нужно выделить несколько направлений по работе с персоналом, реализация которых принесет компании положительный эффект: 
 
1.  Создание регламентных документов, регулирующих работу персонала, таких как Положения об отделах и должностные инструкции. Первостепенная задача состоит в упорядочивании деятельности Компании с помощью построения целостной и непротиворечивой системы управления.  
 
2. Разработка эффективной системы мотивации с применением разнообразных методов материального и нематериального стимулирования для персонала всех уровней.  
 
3. Построение эффективной системы поиска, отбора и найма, а также системы расстановки кадров. 
 
Необходимо повысить заинтересованность персонала в собственной эффективной работе и в достижении персональных результатов труда; повысить  профессиональный уровня сотрудников; повысить лояльность сотрудников к интересам Компании; достигнуть  удовлетворенность сотрудников результатами и условиями своего труда. 
 
    Но, компания может внедрять новые способы стимулирования сбыта. Например, почтовые открытки, когда туристическая компания поздравляет своих постоянных клиентов с каким-либо праздником. Это дешевое средство пригодиться и для поддержания хороших отношений с клиентами, и для саморекламы. Турфирме  можно внедрить подобную программу.

 

3.1.1 Решение проблем, связанных с деятельностью турфирм.

 

Вся система подготовки кадров для индустрии туризма представляется нам эффективной лишь при наличии соответствующей базы проведения практических занятий. Между тем в настоящее время налицо её значительная отчуждённость от предприятий – организаторов туризма, от сектора гостиничных, ресторанных хозяйств и других объектов туриндустрии, что относится к числу тех наиболее острых проблем, с которыми сталкивается эта система.

Для решения данной проблемы следует разработать и апробировать на практике методологические аспекты долгосрочных стажировок студентов высших учебных заведений и учащихся специализированных средних учебных заведений непосредственно на предприятиях сферы туризма. Это позволит им приобрести реальные практические навыки работы, умение реагировать на существующий и потенциальный спрос,  понимать и учитывать психологические ожидания целевой аудитории и др. Такой подход к обучению может значительно повысить уровень профессиональной подготовки, что в конечном итоге будет способствовать не только повышению качества оказываемых  услуг, но и росту конкурентоспособности казахстанских предприятий индустрии гостеприимства.

Особо следует отметить, что учебные программы (как в системе высшего, так и среднеспециального образования) должны в большем объеме включать в себя интенсивные курсы изучения иностранных языков. Причем это должно относиться не только к английскому языку, но также и к ряду широко распространенных в мире восточных языков. Последнее обусловлено, в частности, тем, что согласно прогнозам специалистов ВТО в обозримой перспективе ожидается значительный рост выездного туризма из Китая, большое количество этих туристов может принимать и наша страна, тем самым завоевывая важные позиции на международном рынке туризма.

Кроме того, в процессе подготовки будущих менеджеров и специалистов индустрии туризма необходимо усилить общетеоретическую подготовку. В качестве основных предметов в программах обучения должны обязательно присутствовать такие учебные дисциплины, как математика и статистика, менеджмент и маркетинг, а также читаться специальные курсы по психологии, культуре общения, ведению переговоров и пр.

Всё сказанное должно найти отражение в разработке мер по внедрению в вузах сертификации качества туристского образования WTO – TedQual, которая в настоящее время осуществляется в Казахстане в целях повышения уровня образования в сфере туризма.

В целом же при обучении будущих руководителей и специалистов для отечественной индустрии туризма необходимо использовать не только самые современные методы преподавания, но и поддерживать тесные связи с предприятиями туристского бизнеса, предоставлять обучающимся возможность участия в международном обмене информацией, пребывания за границей для получения зарубежного опыта.

Активное развитие международного сотрудничества в сфере подготовки и повышения квалификации кадров для казахстанской индустрии гостеприимства также имеет важное значения для повышения её конкурентоспособности в условиях развертывания процессов глобализации. Причем это относится не только к привлечению высококлассных специалистов и преподавателей к обучению студентов в казахстанских учебных заведениях, но и к расширению числа казахстанских студентов, обучающихся в известных зарубежных университетах и колледжах по государственным грантам.

Немаловажное значение может иметь и проведение научно-практических конференций, обеспечение участия Казахстана в семинарах-практикумах ВТО, проведение мастер-классов и тренингов с приглашением ведущих экспертов мирового уровня.

В качестве положительных примеров развития международного сотрудничества в сфере подготовки специалистов туризма можно привести осуществление проекта создания совместного предприятия «Школа туристского бизнеса и индустрии гостеприимства» в городе Алматы и Щучинско-Боровской курортной зоне. Свой вклад в этом направлении вносит и международная профессиональная академия «Туран-Профи»– один из организаторов семинаров «Инновационные информационные образовательные технологии в обучении индустрии туризма и гостеприимства», которые  были проведены в  феврале 2010 г. руководством Университета им. Я. Кодолани в Венгрии. Участникам семинаров – руководителям турагентств, гостиниц, ресторанов были вручены европейские сертификаты

 

 

По данным Министерства туризма и спорта РК, озвученным на состоявшейся недавно в Астане годовой коллегии, в 2006 году сохранялась позитивная тенденция развития туристской отрасли: выездной туризм вырос на 19%, въездной - на 30%, внутренний - на 8%. В целом по республике доход предприятий туристической индустрии увеличился на 14,6% и составил порядка Т35 млрд, количество действующих турфирмувеличилось на 6,7% и достигло 903. На 18%, с 385 до 453 единиц выросло число гостиниц и других мест размещения. В области туризма разработано более 80 инвестиционных проектов, из которых два десятка наиболее перспективных направлены на рассмотрение в Фонд устойчивого развития “Казына”. В конце прошлого года Президентом республики была подписана Программа развития туристской отрасли на 2007-2011 годы, под реализацию которой планируется выделить из бюджета страны около Т60 млрд, предполагается также задействовать другие источники финансирования, не запрещенные казахстанским законодательством. Что касается бюджетных средств, то более детальный расклад финансирования выглядит следующим образом: в нынешнем году на реализацию программы предполагается выделить свыше Т2 млрд, в 2008-м - более Т20 млрд, в 2009-м - более Т30 млрд,                      в 2010-м и 2011-м - соответственно порядка Т2,5 млрд и Т3 млрд. Ожидается, что в результате реализации программы число туристов, путешествующих внутри страны, увеличится с 3,4 млн человек в 2007 году до 4,5 млн в 2011, а число иностранных туристов, посещающих Казахстан, за тот же период вырастет с 4,5 млн до 9,5 млн человек. В случае успешной реализации госпрограммы, предполагают ее разработчики, развитие въездного туризма за весь период реализации документа может принести госказне свыше Т600 млрд; не менее благотворно должно сказаться развитие центров въездного туризма и на занятости местного населения в туристской сфере, которая, согласно прогнозам, увеличится с 447,6 тыс человек в 2007 году до 550 тыс человек в 2011 году.