Методы разрешения конфликтов

–          менеджеры и дирекция не ставят перед персоналом задачи, которые не соответствуют их возможностям;

–          оценка результатов деятельности сотрудников дается только после достаточного изучения итогов;

–          разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

–          если менеджер допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

–          руководство ресторана придерживается следующего правила: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала ресторана с гостями используются следующие способы и правила:

–          персонал (хостесс, официанты, бармены) соблюдает элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания и т.д.);

–          персонал (хостесс, официанты, бармены) старается удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых гостей ресторана;

–          персонал (хостесс, официанты, бармены) при взаимодействии с гостями проявляет обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными менеджер (директор) использует следующие методы:

–          чтобы избежать неверного решения, менеджер (директор) в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

–          менеджер (директор) не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

–          при разрешении конфликта менеджер (директор) соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на "Вы", обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

–          во время конфликта менеджер (директор) не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие менеджер (директор) усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

–          если менеджер (директор) не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

–          менеджер (директор) не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Обслуживающий персонал ресторана при разрешении конфликтов с руководством старается выполнять следующие рекомендации:

–          не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

–          стараться не уступать в главном;

–          предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

–          не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

–          вызывать менеджера (директора) на откровенный разговор;

–          если не прав в конфликте, сразу уступает руководителю;

–          в процессе работы изучает и учитывает индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволяет быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт.

Для разрешения конфликтов, возникающих между гостями ресторана и сотрудниками фронт - сервиса, в ресторане используются следующие приемы:

–          разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликтах между гостями и официантами. При таких конфликтах используют скрытое разъединение. Официанта не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из более опытных официантов, который не вызывает раздражения оппонента, а первый уходит на второй план, любо удаляется вовсе под предлогом.

–          посредничество третьего лица.

Этот вариант эффективен при возникновении разногласий между сотрудниками ресторана. В роли третьего лица выступает менеджер (директор), так как он располагает доверием конфликтующих сторон. Менеджер (директор) в основном всегда выводит оппонентов из сложившейся тупиковой ситуации, помогает им прояснить недоразумения и разногласия и достичь компромисса. Здесь используется конъюнктивный вид посредничества. Контакты с руководством дополняют прямые контакты конфликтующих сторон друг с другом.

–          признание своей ответственности.

Этот прием используется при разногласиях между персоналом и гостем, а также между руководителем и сотрудником.

Персонал ресторана (хостесс, официанты, бармены) зачастую сами произносят обвинение в свой адрес, которое мог бы предъявить гость или руководитель, и принимают полностью, либо с небольшими уточнениями, выражая готовность предпринять необходимые действия, что исправит положение.

3.4. Превентивные (предупреждающие) управленческие  воздействия и практические рекомендации  руководителю (директору) «Кондитерской  Пушкин» по результативному управлению  индивидуальными социально-трудовыми  конфликтами.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами, которое будет эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Основные превентивные управленческие воздействия на индивидуальные социально-трудовые конфликты в коллективе ресторана, это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в ресторане.

Основные меры по осуществлению результативного прогнозирования индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях гостинично - ресторанной сферы необходимо применять следующие:

• знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;

• работа с лидерами в подразделениях;

• анализ общественного мнения;

• изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников и др.

Использование данных мер позволит предположить о возникновении в будущем индивидуального социально-трудового конфликта, а значит и необходим сбор информации о нем.

Исходным моментом эффективного обращения с индивидуальными социально-трудовыми конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

Методами правильной и своевременной диагностики являются:

• регулярное и деловое общение с сотрудниками;

•принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;

• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Важным управленческим воздействием на индивидуальные социально-трудовые конфликты является их профилактика, то есть осуществление руководителем организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного развития индивидуального социально-трудового конфликта.

Профилактика предполагает недопущение возникновения в коллективе ресторана всех рассмотренных в дипломной работе ранее причин индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Основные методы профилактики индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях или предприятиях гостинично - ресторанной сферы можно разделить на две группы. Первая группа - социально-правовые методы: формирование уважения к закону со стороны личности; повышение правовой культуры, формирование правового воспитания; повышение престижа организации или предприятия гостинично - ресторанной сферы. Вторая группа - социально-психологические методы: стремление понять позицию оппонента; терпимость к инакомыслию; снижение своей общей тревожности и агрессивности; постоянная готовность к неконфликтному решению проблем; заинтересованность в партнере по общению и др.

Кроме того, профилактике индивидуального социально-трудового конфликта служат такие меры, как:

• постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;

•четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности;

• формирование благоприятных межличностных отношений в коллективе;

• нужно уделять особое внимание слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности служащих и создают благоприятную для конфликтов почву и др.

Не менее важным в организациях является предупреждение индивидуальных социально-правовых конфликтов, которое означает создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, а также устранение личностных причин данных конфликтов.

Предупреждение конфликта в организации осуществляется несколькими субъектами: вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе организации или учреждения; руководителем подразделения, намечающим общую линию обращения с конфликтами и осуществляющим управление ими; трудовым коллективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них отношение сотрудничества и взаимопомощи.

Основные меры по предупреждению индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях могут быть как педагогические (беседа, разъяснения) так и административные (штрафы и др.): изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделения и т.п., кроме того, необходимы следующие мероприятия:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов служащих;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости при вынесении решений, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• формирование у сотрудников правовой культуры общения и др. В качестве примера хочется привести практику по предупреждению организационных конфликтов на предприятиях общепита США, где широко распространено включение в трудовые договоры, заключенные между работодателями и сотрудниками, специальных параграфов, предусматривающих поведение сторон при возникновении конфликтов (споров). Эти параграфы детализированы и содержат:

• письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласий;

• использование любых попыток примирения сторон;

•с самого начала разногласий - привлечение помощника или консультанта, которые имеют высокий профессиональный уровень и опыт проведения переговоров;

• установление нескольких этапов переговоров;

•в случае неудачи переговоров — определение арбитра, а также судебного или иного порядка рассмотрения спора[40].

Используя данный опыт, и на российских предприятиях питания, в организациях ресторанно - гостиничной сферы в трудовых договорах заблаговременно можно оговаривать эти и другие условия, то реально возможно предупредить возникновение индивидуальных социально-трудовых конфликтов.

Особая роль по результативному управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами в организациях или предприятиях ресторанно - гостиничной сферы принадлежит руководителю, который должен знать приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль протекания индивидуальных социально-трудовых конфликтов и целенаправленно влиять на их последствия.

Каждый современный руководитель должен знать состояние и перспективы развития своей организации или предприятия, методы и средства работы с персоналом, финансовое, налоговое и трудовое законодательство. Должен уметь выявлять и анализировать проблемы, определять степень их значимости, прогнозировать последствия принимаемых решений, брать при этом на себя ответственность. Должен иметь представление о финансовом состоянии своих конкурентов, перспективах развития рынка, научно-технических процессах и новых технологиях. Должен владеть современными методами работы с коллективом, методами отбора, оценки и расстановки персонала.

Учеными разработаны практические рекомендации руководителям по управлению индивидуальными социально-трудовыми конфликтами в организациях или предприятиях ресторанно - гостиничной сферы.

Используя правила этики и этикета деловых отношений, руководитель должен овладеть следующим инструментарием.

1. Знанием способов и методов  профилактики, предупреждения, разрешения  индивидуальных социально-трудовых  конфликтов. Нужно помнить, что конфликтный  руководитель - это всегда неудобный  руководитель.

2. Навыками проведения критического  разбора деятельности подчиненных  сотрудников, однако он и сам  должен показывать личный пример  корректного, конструктивного отношения  к ситуации.

3. Умением правильно вести деловую  беседу, создавая доверительную  обстановку. Умением слушать и  слышать своих подчиненных.

4. Уважением прав и свобод  своих подчиненных, поддерживая  в коллективе состояние полного  физического, духовного и социального  благополучия, избегая жестких, категоричных  и безапелляционных по форме  оценок поведения и деятельности  своих сотрудников.

5. Обладанием культуры внешности, поведения, общения с подчиненными  ему сотрудниками.

6. Предупреждением закономерностей  искажения смысла информации, не  допускать распространение слухов, использовать четкость и однозначность  трактовок, передачу указаний без  посредников, контроль восприятия  информации.