Организация сбыта товаров в оптовой торговле

Одним из направлений коммерческой деятельности торговой организации является рекламная деятельность. При оценке эффективности реализации рекламных мероприятий определяется прирост товарооборота в результате проведения стимулирующих мероприятий; сумма прибыли, полученной вследствие применения рекламы; сумма затрат на рекламные мероприятия; рентабельность затрат на рекламу.

Однако эффективность рекламных мероприятий невозможно оценить в один момент, т.к. эффект может наступить не сразу, поэтому планируя рекламную компанию, необходимо это учитывать при расчете окупаемости затрат. Кроме того, увеличение объема продаж в данный период может быть вызвано и другими факторами, которые также нужно учесть при оценке эффективности рекламной деятельности.

К основным показателям экономической эффективности коммерческой деятельности относятся рентабельность активов и оборачиваемость оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует эффективность их использования: чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее деятельность организации. Данный показатель характеризует деловую активность организации. Оборачиваемость обычно определяют в днях оборота делением средних остатков оборотных средств на среднедневной товарооборот или умножением средних остатков оборотных средств на число дней анализируемого периода и делением на товарооборот за этот период.

Эффективность деятельности по продаже товаров зависит не только от размера валового дохода организации, но и от его структуры: рост суммы валового дохода должен быть вызван более высоким темпом роста прибыли по сравнению с темпом роста издержек обращения. Поэтому торговая организация должна постоянно вести работу по оптимизации и снижению доли затрат, связанных с реализацией продукции.

Разработка и применение тех или иных мер по повышению эффективности коммерческой деятельности определяется конкретными условиями (внутренними и внешними), в которых действует торговая организация. Изучение теоретических аспектов коммерческой деятельности торговой организации и оценки ее эффективности лишь дает специалистам в этой области определенную базу понятий, приемов и методов для осуществления ими практической деятельности.

 

                                       Выводы и предложения

Очевидно, что реальная ситуация конкурентной борьбы на рынках непродовольственных изделий ведется на уровне совершенствования качества и интенсификации коммерческих усилий. За повышение потребительского качества продукции в большей степени ответственна производственная система при учете информации службы продаж.

В рыночной ситуации, когда предложение превышает спрос, и уровень качества высок у многих производителей, ведущим звеном становится служба продаж. Остановимся подробнее на схеме деятельности службы продаж. Большим потенциалом эффективности для рассматриваемой категории предприятии обладает трехблочная схема службы продаж:

А. Служба экспедиции

Типовые процедуры деятельности экспедиции. Для этого предварительно необходимо ввести типологию клиентов, действующих на рынках продовольственных изделий, которым реализуется продукция рассматриваемого предприятия.

Можно выделить следующие типовые процедуры службы экспедиции:

1. Прием продукции от производства;

2. Перемещение продукции внутри предприятия;

3. Хранение продукции;

4. Отпуск продукции клиентам (потребителям);

5. Отгрузка продукции;

6. Доставка продукции клиентам.

Б. Подразделение менеджеров по продажам

1. Поиск заказчиков (посредством  телефонных переговоров, личного  посещения потенциальных клиентов, представления товаров на выставках, ярмарках и т.д.).

2. Мотивация клиентов (потенциальных  покупателей). Налаживание личных  связей с представителями клиента. Убеждение в выгодности сотрудничества  путем презентации товара, описания  перспектив сотрудничества с  учетом функционирования развития  предприятия, предоставления льгот  и формирования мнения о предприятии.

3. Текущая работа с  клиентом (помощь клиенту в решении  его проблем в рамках сотрудничества  с комбинатом; обеспечение стабильности  сотрудничества; формирование текущего  заказа; предоставление дополнительных  услуг постоянным клиентам и  т.п.).

В. Подразделение по разработке и организации мероприятий по продвижению товара (отдел маркетинг)

Деятельность отдела строится на основе анализа реализуемости товара в интересующих секторах рынка. Отдел занимается разработкой тактики реализации в рамках стратегии, полученной от руководителя предприятия или от соответствующих служб. К разрабатываемым мерам могут относиться:

• способ подачи товара;

• название, форма, упаковка, развес, предложения по цене;

• предложения по коррекции ассортимента на основе анализа реализуемости продукции;

• разработка рекламных мероприятий;

• разработка и организация презентации;

• разработка системы коммуникаций, мотивации клиента и обучение торговых менеджеров;

• разработка системы скидок и льгот;

• анализ эффективности проводимых мероприятий по продвижению товара;

• анализ динамики реализации товара;

• и другое.

Позиционные связи службы продаж с подразделениями предприятия. Одной из актуальных проблем предприятия является неконструктивность взаимодействия службы продаж с другими подразделениями предприятия. В связи с этим представляется целесообразным руководителям предприятия продумать модель связи и отношений службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Например, в крупном плане можно выделить следующие общие направления:

1. Взаимодействие службы продаж с производством осуществляется по решению следующих вопросов:

• согласование потребительских, технологических и качественных характеристик товара;

• формирование текущих заказов и оперативная коррекция объемов выпускаемой продукции;

• согласование графика выпуска продукции.

2. Вопросы ценообразования и долгосрочного планирования решаются главным экономистом с учетом динамики реализуемости и повышения эффективности продаж на основе рекомендаций, полученных от службы разработки мер по продвижению товара.

3. Для соорганизации действий службы продаж и транспортной службы осуществляется взаимодействие с диспетчерами и начальником транспортного отдела.

4. На этапе заключения договоров менеджерам по продажам осуществляется юридическая поддержка.

Далее необходимо разработать, согласовать с начальниками подразделений и внедрить схему и конкретные механизмы взаимодействия службы продаж с иными подразделениями и управленческими структурами комбината. Эффективна следующая последовательность разработки, согласования и внедрения механизмов взаимодействия:

• выдача директором задания на разработку руководителям служб;

• разработка и согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия начальниками подразделений;

• согласование схемы и конкретных механизмов взаимодействия на уровне заместителей директора;

• коррекция, согласование и утверждение директором разработанных схем;

• оформление нормативных документов и внедрение разработанных схем в деятельность подразделений.

 

Типичные проблемы в деятельности службы продаж, их можно разделить на две части:

1. Общие для склада - магазина и влияющие на службу продаж

• Несовершенство организационной структуры склада-магазина.

• Отсутствие кооперативных отношений между подразделениями.

• Отсутствие предпринимательского сознания у сотрудников.

2. Специфические для службы продаж

• Служба продаж остается в позиции обслуживающей службы по отношению к производству.

• Несоответствие структуры продаж реальным требованиям рынка и критериям стабильной деятельности комбината.

• Изолированность деятельности службы продаж.

• Переложение обязанностей других служб на отдел продаж.

• Отсутствие мотивации у сотрудников службы продаж на совершенствование и развитие своей деятельности.

• Отсутствие технологии работы с клиентами.

  Приступая к разработке стратегии продаж необходимо уяснить задачи, стоящие перед службой в рамках общей концепции маркетинга предприятия и увязать её с программой по стимулированию службы продаж.

1. Рассматриваются задачи, стоящие непосредственно перед персоналом службы исходя из того, что главным критерием оценки эффективности её работы служит показатель степени удовлетворения заказов потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе продаж, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия.

2. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по продажам предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу продаж, должен вести учёт (компьютерный) всех обращений потенциальных потребителей.

Цель организации такого учёта состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое) должны обобщаться и передаваться руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению договора поставки, фиксировать упущенную выгоду.

Опыт внедрения таких ежемесячных отчётов позволяет повысить оперативность решения многих вопросов в организации продаж. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает управленцев из других структурных подразделений в необходимости принятия решений.

Далее необходимо рассматривать деятельность службы продаж как комплекс мероприятий, начинающийся с момента выхода продукции за ворота склада  до передачи её потребителю или посреднику. Следовательно, успешность управления продажами сегодня во многом будет определяться:

• использованием компьютерных средств учёта;

• контроля над движением произведенной продукции и поступающих финансовых средств по её оплате;

• внедрением нового вида упаковки;