Трудовая мотивация работника посредством использования комплекса целеполагания

 а) целесообразной  в буквальном смысле,

б) планомерной,

в) эффективной.

Вследствие  этого повышается статус службы персонала, как важного и полезного помощника  основных подразделений и стратегического  партнера первого лица компании.

 Во-вторым, важным преимуществом МВО является разделение обязанностей по управлению с линейными руководителями: обычная ситуация «перекладования» ответственности в этом случае решается просто. За непосредственным руководителем остается оперативное управление: постановка задач и согласование целей, контроль выполнения поручений, оперативные информирование (на совещаниях), оценка (ежемесячная при начислении заработной платы) и мотивирование сотрудников (похвала, внушения, личный пример) и т.п. Специалистам по управлению персоналом отводится макро-уровень: разработка и внедрение и поддержание основных систем управления персоналом (планирование численности, подбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование, высвобождение персонала) и общекорпоративные проекты по управлению персоналом – издание корпоративной газеты, организация корпоративных праздников, организация выбора и награждения лучших работников и т.д.

 Третье существенное преимущество управления по целям состоит в том, что оно является отличной базой для построения систем стимулирования для руководителей и сотрудников вспомогательных подразделений. Разрабатываемые цели и планы предоставляют нам критерии для оценки деятельности таких сотрудников. Собственно отсутствие адекватного инструмента для измерения результатов труда всегда являлось препятствием для построения мотивирующих систем оплаты труда офисного персонала: тогда как в продажах существует объем продаж, количество привлеченных клиентов, объем заказа, в производстве есть объем выработки, нормы выработки и процент брака, для офисных сотрудников долгое время никаких объективных или объективизированных критериев оценки их работы подобрать не могли. В результате заработная плата состояла из оклада и редких премий, начисляемых не понятно как и не известно за что. Внедрение системы управления по целям позволяет в корне изменить ситуацию. Когда у каждого сотрудника есть сформулированные текущие цели и планы работы, в конце месяца мы можем оценивать:

1.степень выполнения этого плана и достижение поставленных целей,

2.соблюдение сотрудником сроков выполнения каждого запланированного дела.

 Более того, эта оценка может быть количественной – мы можем перевести экспертные оценки руководителя в баллы. Качество же работы, которое всегда всплывает как критерий оценки при построении систем стимулировании офисных сотрудников, мы также можем оценивать более объективно, если рассматривать в виде показателя качества работы наличие и тяжесть ошибок, допущенных исполнителем. Разумеется, все эти критерии оценки должны быть известны сотрудникам, чтобы они понимали, каким образом оценивается их работа, что важно для руководства и каким образом они могут улучшить свои показатели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 В данной работе были  проанализилированны теории и методы целеполагания в системе теорий трудовой мотивации в целом.

 Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность. Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный процесс и роль сознательного поведения в мотивации.

 В основной части данной работы речь идет об общих  теоретических и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к системам, функционирующим по принципу управления по целям (МВО). Основываясь на когнитивном подходе, Локк разработал теорию мотивации через целеполагание. Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и деятельностью. Лабораторные и полевые исследования в целом подтвердили наличие этой взаимосвязи. В частности, наилучшие показатели деятельности, видимо место имеют, в тех случаях, когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда обеспечивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных результатах. Развитием и систематическим приложением подхода целеполагания является управление по результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы деятельности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на удовлетворенность работой и ее результаты.

 Конечно, проблема целей в управлении очень важна. Цель отражает главный смысл существования организации. Она характеризует  состояние, которое ей желательно достичь как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем стратегии, она составляет основу стимулирования персонала.

 Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна организация не может  преследовать исключительно  экономические  цели, связанные с  зарабатыванием денег. Все более важное значение  приобретают социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности коллектива, улучшение положение работников и др.

  Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с другой – отражать мнение работников фирмы. Только в этом случае цели будут ориентиром для их действий.

 Каждая из представленных  выше  теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга. Вопрос —   должен ли менеджер быть психологом — указывает на то, что все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять.

 Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей. Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемость, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации.

  Данная работа не претендует на то, что в ней были полностью освещены все моменты, связанные с процессом мотивации персонала, и в частности   процесса постановки целей. В ней лишь была предпринята попытка увязать теоретические аспекты теории целеполагания с практикой применения постановки целей. Конечно же,  сама по себе тема мотивации, а также целеполагания, является настолько обширной, что в рамках данной работы невозможно было провести всеобъемлющего исследования  процесса воздействия постановки целей на мотивацию сотрудников. Все же, мы надеемся, что  вопросы, затронутые в работе,  позволяют некоторым образом разобраться в том, какова роль процесса целеполагания на достижение конечного результата, а именно мотивации  работников к трудовой деятельности.  Практические моменты применения  целеполагания, надеемся, позволили прояснить проблему сопоставления индивидуальных целей сотрудников  с корпоративными, а также  выяснить вопросы, каким образом можно  добиться того, чтобы  персонал компании отождествлял свои личные цели с целями деятельности и развития компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Список использованной литературы

1. Березкина  Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и  др. «Основы менеджмента». М., Высш. Школа, 2001.

2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. – М.: Дрофа. 2000.

3. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: ИП РАН. 2008.

4. Карпов А.В. Психология сознания (глава «Психология менеджмента»), 2-е изд. дораб.- М.: Государственная Академия наук. 2011.

5.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: «Инфра-М». 2010.

6. Крайг Г. Психология развития.- СПб.: Питер. 2008.

7. Кокорев В.П. Мотивация в управлении.- Барнаул. 1997.

8. Лапыгин Ю.Н., Эдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы.- М. 1996.

9. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. –М.: Академия. 2008.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: 1999.

11. Мак-Клелланд Д. Мотивация человека. –М.: Учебная книга. 2007.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело. 1998.

13. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: 2000.

14. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. –СПб.:Питер. 2010.

15. Синк Скотт Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. –М.: Инфра-М. 2003.

16. Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968.

17. Корпоративный журнал TYRES MAGAZINE (СИБУР  – Русские шины), 2008  http://sibur.atilekt.com

Елена Арапович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

Рис. 1.1. Пирамида потребностей Маслоу

 

 

Таблица 1.

Факторы Ф. Герцберга.

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика компании и ее администрирование; Технический надзор; Зарплата; Межличностные отношения с начальником; Условия работы	Достижения; Признание; Работа как таковая; Ответственность; Продвижение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1.

На  рис. 2.1. представлена постановка целей с точки зрения руководства. На рисунке показана последовательность событий в программе постановки целей.