Трудовая мотивация работника посредством использования комплекса целеполагания

  Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективнее менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками. Иными словами, локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.

  Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды. Внешние атрибуции могут быть, например, такими: поставлена слишком трудная задача; давление со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может сделать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей, ибо он не прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован для хорошей работы.[13]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.Теория целеполагания и её практическое применение

   С 1968 г., когда Локк представил свою работу (Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task  Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance,  May  1968), которая сейчас считается классической[16], наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к приложению постановки целей к организационным проблемам и вопросам. Локк предположил, что постановка целей — познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь (например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор, пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

 Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким исследованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных управленческих решений. Целеполагание прошло значительный путь теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход.

 

 

 

2.1. Теоретические основания целеполагания

 Теория Локка весьма схожа с процессуальными теориями (особенно с теорией ожидания). В частности, последние усовершенствования теории целей, включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют понятия ожидания, валентности и инструментальности. Кроме того в теории целеполагания была использована теория атрибуции. Хотя теории ожиданий часто используются в качестве теоретического обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не является единственным или наиболее важным понятием в трудовой мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками  личности- это как раз те факторы, которые определяют цели.

 Целеполагание — это процесс развития, обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены или определены недостаточно точно:

• подчиненные не знают, что от них ожидают;

• подчиненные не уверены в том, за что конкретно они несут  ответственность;

• подчиненные не могут сосредоточиться  на своей работе;

• подчиненные выражают недовольство тем, что не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию к  более напряженной деятельности.

Локк отметил, что:

1. Более трудные цели ориентируют  на лучшее исполнение, чем более  простые.

2. Наличие конкретных целей обусловливает  лучшее исполнение, чем в случаях  отсутствия целей или их абстрактных  формулировок. Например, цель “продать  на шесть холодильников больше”  более конкретна и влечет за  собой лучшее исполнение, нежели  неопределенное высказывание “надо  работать лучше”.

3. Обратная связь или знание  о результатах позволяет  добиться лучшего исполнения, имеют мотивирующее значение. Обратная связь помогает людям установить, на каком этапе выполнения цели они находятся и в правильном ли направлении прилагают свои усилия.

4. Цели лучше ориентируют на  высокие достижения, если люди  обладают необходимыми для их  исполнения способностями.

5. Цели ориентируют людей на  лучшее исполнение, если они принимают  эти цели и взяли на себя  обязательства по их достижению[15].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Процесс постановки целей

   Цель — объект действия, то, чего человек пытается достичь или выполнить, например, произвести четыре устройства на производственной линии, снизить прямые издержки на 3000 долл. или уменьшить абсентеизм в отделе на 12%. Фредерик Тейлор оказал непосредственное влияние на современную науку о целях и практику постановки целей.

 По выражению Локка, Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные, но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений. Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для работы), были расписаны в деталях[2].

Таким образом, Локк указал на существенное влияние  Тейлора на его формулировку постановки целей. Локк также детально описал характерные  признаки познавательных процессов  постановки целей. Он выявил такие характерные  признаки, как специфичность, трудность  и интенсивность цели.

  Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели — степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели — не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена цели рассмотрено во многих исследованиях.

Основные  этапы процесса постановки целей:

1) диагноз:  пригодны ли люди, организация  и технология для постановки  целей;

2) подготовка  персонала к постановке целей  посредством увеличения межличностного  общения и связей, обучения и  планов действий;

3) подчеркивание  характерных признаков целей,  которые должны быть понятны  и руководителю, и подчиненным;

4) проведение  промежуточных проверок, которые  могут сделать необходимой коррекцию  поставленных целей;

5) выполнение  финальной проверки с рассмотрением  поставленных, модифицированных и  достигнутых целей.

Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективным  мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать  и проводить. Слишком во многих приложениях  постановки целей выделенные здесь  этапы и вопросы (см. приложение 1 рис. 2.1.) игнорируются.

 Работа Локка привела к заметному увеличению лабораторных и полевых исследований постановки целей. Кроме того, увеличение интереса к исследованиям обусловлено интересом руководства к практическим и специфическим приемам, которые оно могло бы применить в своих организациях. Постановка целей предложила такие приемы многим руководителям. Значение постановки целей как жизнеспособной мотивационной техники в наибольшей степени подчеркнуто авторами метааналитического исследования влияния постановки целей на продуктивность постановки и решения задач, которые заявили:

«Если когда-либо был достойный кандидат от организационной  науки, способный повысить статус научного закона природы, то отношения между  трудностью, специфичностью, ценой  целей и постановкой и решением задач больше всего заслуживают серьезного рассмотрения»[2].

 Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: «Делай то, что ты можешь лучше всего». Полевые исследования с привлечением служащих, техников по обслуживанию, обычного персонала, фермеров-овощеводов, водителей грузовиков, инженеров, машинисток и производственных рабочих проводились для сравнения результатов постановки специфических и нечетких целей. Подавляющее большинство этих исследований полностью или частично подтвердило предположение, что постановка специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре Локка и других, показали, что специфические цели приводят к лучшим результатам[15].

  Одно исследование особенно прояснило практическую значимость постановки специфических целей.[2] В процессе работы по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна и доставлять их на лесозавод для обработки. Анализ производительности каждого водителя показал, что водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого веса. В течение трех месяцев, пока изучалась недогрузка, грузовики редко бывали загружены более чем на 58—63% от максимально возможной загрузки.

 Исследователи предположили, что недогрузка — результат практикуемого руководством нечеткого инструктирования водителей по загрузке грузовиков, типа: «Делай так, как лучше». Они решили, что постановка специфической цели была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследователи поставили перед водителями специфическую цель:

94-процентную  загрузку, в то же время обещав  водителям не наказывать их  за невыполнение поставленной  цели. За повышение производительности  труда были обещаны только  обычные премии от руководства  — никаких денежных наград  или дополнительных льгот. Не  было проведено никакого дополнительного  обучения или инструктирования  водителей или руководителей.

Через месяц  после постановки целей загрузка увеличилась до 80% от допустимой. Однако через два месяца она снизилась  до 70%. Исследователи выяснили, что  водители проверяли, будет ли выполнено  обещание руководства не наказывать их, если цель не будет достигнута. Через  три месяца загрузка увеличилась  до 90% от максимально допустимой. Такая  же продуктивность сохранилась через 7 лет после первоначального исследования.

 Результаты этого эксперимента впечатляющи. Они убеждают, что постановка специфических целей может быть мощной движущей силой. Значение постановки целей отражено в заявлении исследователей:

 Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности, поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может вызвать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по сравнению с другими.

 Чтобы показать, какой массив исследований стоит за этими «ключевыми открытиями», Локк и Лэтем недавно сделали следующее заключение:

 Теория целеполагания основана на результатах 393 исследований только по таким аспектам, как трудности целеполагания и сопоставление трудностей со стремлением делать «как лучше». Показатель успеха или частичного успеха в этих исследованиях, вне зависимости от качества работы, превышает 90%. Основные следствия теории основаны на информации, полученной от почти сорока тысяч субъектов в восьми странах по восьмидесяти восьми различным заданиям, с использованием разнообразных типов измерений эффективности деятельности, в лабораторных и полевых условиях, с помощью различных схем экспериментирования и корреляционных моделей, во временных диапазонах от одной минуты до трех лет, на примерах поставленных другими целей, целей, определенных самим индивидуумом и выработанных при его участии, и на основе анализа данных с разных уровней: группового, организационного и индивидуального.[10]

 Несмотря на то что практические рекомендации теории целеполагания и соответствующих исследований столь же достоверны, как и другие указания в области организационного поведения, необходимо иметь в виду, что здесь, как и в любом комплексном явлении, по-видимому, имеется много значимых опосредующих переменных в отношениях между целеполаганием и трудовыми показателями и что здесь имеются некоторые противоречивые факты. Так, например, в работе Лэтема и Саари было обнаружено, что стиль менеджмента, основанный на поддержке работника, оказывает важное опосредующее воздействие и что, в противоречии с данными предыдущих исследований, постановка конкретных целей не приводит к улучшению показателей по сравнению с общей целевой установкой «делайте как можно лучше». Однако в другом исследовании была обнаружена сильная взаимосвязь между уровнем цели и результатами деятельности. Другое недавно проведенное исследование показало наличие некоторых неизученных областей (таких, как различие между качественными и количественными целями или сложность задания), которые ограничивают применение теории целеполагания.