Трудовая мотивация работника посредством использования комплекса целеполагания

 Имеются также некоторые практические ограничения в применении целеполагания. Например, постановка трудных целей повышает уровень риска, который менеджеры, и работники готовы взять на себя, а увеличение риска может оказать негативное воздействие на деятельность. Кроме того, недавнее исследование показало, что цели препятствовали работникам оказывать помощь тем, кто ее запрашивал, и это сказывалось на деятельности команды. Другие исследования показали, что трудные цели могут приводить к стрессам, оказывать постоянное блокирующее воздействие на трудовую деятельность, побуждать служащих игнорировать все, что непосредственно не относится к поставленной цели, стимулировать «близорукость» мышления, нечестность и обман. Однако Локк и Лэтем сформулировали четкие рекомендации по преодолению этих потенциальных трудностей — совершенствование коммуникаций, систем вознаграждений и конкретные примеры. В целом имеется значительный объем данных, свидетельствующих о положительном воздействии постановки конкретных и трудных целей, которые работники согласны достигать, и наличие обратной связи относительно прогресса в достижении этих целей.

   Итак,  выше  были обозначены  теоретические основы целеполагания, а также подробно  описан  процесс постановки целей и исследований, проведенных относительно процесса постановки целей.  Все это, а также практические рекомендации к постановке целей, выведенные Локком и Лэтемом, помогают перейти к  наиболее важной части, а именно, практике применения целеполагания  для повышения эффективности  отдачи работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Применение целеполагания для  мотивации трудовой деятельности

 Для того чтобы подробно разобрать практические аспекты применения целеполагания,  сначала рассмотрим, в чем же могут заключаться цели организации, виды целей и их влияние на эффективность деятельности. Затем перейдем к  такому процессу, как Управление по Целям и  выведем практические рекомендации постановки целей.

Цели  организации

 Цели выражают философию организации, концепцию деятельности и развития, а, следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются, прежде всего, в соответствии с основными  направлениями деятельности. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них  ориентирами в окружающем мире.  Они помогают сконцентрироваться на достижении  нужных результатов, противостоять  сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами. цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все усилия для их выполнения. Причем сложные  и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, постановкой в общем виде. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации.[1]

К целям организации  предъявляются  определенные требования:

1) конкретность  и измеримость. Это позволяет  выразить их не только в  качественных, но и в количественных  показателях. В результате облегчается  оценка процесса их достижения, их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность  для данных условий, обеспеченность  соответствующими ресурсами организации, что оценивается в процессе составления плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации  в соответствии со стремительно  меняющимися условиями деятельности  организации;

4) признанность  персоналом в качестве личных  целей. Поскольку цели обычно  достигаются в результате совместной  деятельности людей, они должны  быть известными, понятными, близкими  большинству членов организации;

5) проверяемость  – обусловлена необходимость  оценивать степень достижения  целей и осуществлять существующее  стимулирование людей;

6) совместимость  работников друг с другом во  времени и пространстве, взаимная  поддержка.

Цели, стоящие  перед организацией, можно  классифицировать по источникам:

- внешние  цели, учитывающие потребности более  широкой социальной общности, в  рамках которой организация функционирует;

- внутренние  цели – цели самого коллектива, ориентирующие на удовлетворение  его потребностей. Они  формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает  процесс управления.

Также можно  классифицировать цели по уровню. Здесь  выделяют:

- миссию(философия и предназначение, смысл существования организации),

- общеорганизационные  и специфические цели (разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют  основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей.  Обычно они охватывают  уже  средне- краткосрочные периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу  планов).

 Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может  вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае это проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей, направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и общеорганизационные цели часто  формируются в совместной диалоге высших менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления.

 Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели  приходится корректировать  или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления  таких изменений; другие – в зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

 Чаще всего при корректировке применяется  тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основа – очередная краткосрочная.[1]

                                         Управление по целям

 Таким образом, мы подошли к такому понятию, как управление по целям. Итак, можно сделать вывод, что логическим развитием идеи целеполагания является традиционный подход управления по целям (или МВО — management by objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и функционировании системы в целом.

  Практическое применение управления по целям мы рассмотрим на примере компании «Сибур- русские шины».

  Выделение компании «СИБУР — Русские шины» из состава холдинга «СИБУР» в 2006 году потребовало создания эффективной системы управления в новой структуре. Необходимые для этого меры были предусмотрены в стратегии развития шинного холдинга. В частности, разработаны программы «Защита функций» и «Управление по целям». 

Благодаря первому проекту «Защита функций» бизнес-процессы в Компании были детализированы: разграничены зоны ответственности, определена оптимальная численность персонала  и количество уровней управления. Проект помог избежать сложностей с  обменом информацией между подразделениями. Кроме того, программа «Защита  функций» позволила выработать базу для следующего проекта. Именно на нем  мы подробно остановимся.

  Проект «Управление по целям» (УПЦ), начатый в ноябре 2006 года, призван повысить эффективность работы сотрудников. «Управление по целям» (Management by objectives — MBO) — так называется процедура постановки целей и оценки достижений сотрудников на основе Ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI) в виде стандартизированных Карт постановки целей и оценки их достижения. Под ключевыми показателями эффективности понимаются измеримые характеристики бизнес-процессов или конечные результаты деятельности, влияющие на достижение глобальных целей Компании. Основная задача внедрения УПЦ по замыслу топ-менеджмента — это осознание каждым сотрудником того, что любое его действие ведет за собой цепочку других, что в итоге влияет на годовые результаты работы Компании, а следовательно, и на размер получаемого сотрудником вознаграждения.

В течение 2007 года специально созданные  рабочие группы занимались определением Ключевых показателей эффективности  для каждого подразделения Компании. В рамках общей стратегии были определены цели так называемого  верхнего уровня — глобальные цели Компании, ответственность за достижение которых закреплялась за топ-менеджментом. Далее эти цели проецировались на руководителей подразделений. Цели должны были доводиться до каждого руководителя (менеджера). Цели были зафиксированы в Карте целей менеджера. Финансовые показатели были взяты из бизнес-плана Компании.

  Однако есть цели, которые важны для Компании в долгосрочной перспективе и не всегда могут быть отражены в виде финансовых показателей. В рамках проекта они были названы «Общие цели менеджеров». То есть цели, которые должны быть достигнуты каждым руководителем вне зависимости от уровня управления и территориальной принадлежности, и они являются одинаковыми для всех. 

Общих целей менеджеров всего три: 

— «Качество системы управления» отражает, насколько в подразделении описаны процессы и/или есть сотрудники, которые знают, как эти процессы работают.

— «Работа в заданных структурных ограничениях» — умение руководителя соблюдать ограничение по основным ресурсам (денежным, временным и людским). Например, не превышать лимиты по фонду оплаты труда подразделения за год.

— «Кадровая безопасность» — менеджер обязан прикладывать усилия к тому, чтобы исключить риски потери эффективности в случае ухода ключевого сотрудника. Для этого необходимо растить сотрудников и развивать кадровый резерв под себя.  

Решением  кадрового комитета Общие цели менеджеров влияют на размер годового бонуса каждого  руководителя в Компании.

Последним обязательным элементом в структуре  ключевых показателей эффективности  стал пункт «Выполнение стратегических инициатив, проектов и задач». 

В первом квартале 2008 года программа  по выполнению Ключевых показателей  эффективности, отражаемых в Карте  целей, действовала в тестовом режиме: выстраивались порядок действий, каналы коммуникаций, распределялись зоны ответственности, и вознаграждение выплачивалось по старой схеме. Во втором квартале текущего года УПЦ трансформировалось в регулярный бизнес-процесс. За прошедшее время пройдены стадии постановки целей и определены методы оценки достижения Ключевых показателей эффективности, а также выполнения проектных задач и инициатив.

  Проект «Управление по целям» реализовывался не только в корпоративном центре, но и в филиалах шинного Холдинга, то есть там, где проходит первая линия коммерческого фронта.

  Следующим этапом после подведения квартальных итогов стало распределение премиального фонда по новой, утвержденной приказом генерального директора системе. Под новой системой распределения премиального фонда понимается корпоративная система оплаты труда работников Компании «СИБУР — Русские шины» (утвержденная приказом ГД от 10 марта 2008 года) по такой схеме: каждому сотруднику Холдинга ежемесячно полагается гарантированная часть заработной платы в виде оклада, установленного в соответствии с занимаемой должностью и штатным расписанием, и ежеквартально осуществляется выплата бонуса.

Достижение  сотрудником KPI напрямую связано с  размером квартальной премии. Расчет бонуса для каждого сотрудника производится от суммы окладов за квартал за фактически отработанное время.

  С внедрением новой программы мотивации для сотрудников деятельность Компании «СИБУР — Русские шины» становится более прозрачной, а система вознаграждения простой и понятной, поскольку каждый сотрудник знает, каким образом оценивается результат его работы. При этом предстоит сделать еще многое, чтобы отладить множество рабочих механизмов. Например, определить набор Ключевых показателей эффективности и методики их расчета, уточнить процедуру изменения и повторного утверждения Карты целей, зафиксировать точность планирования и корректность оценки целевых показателей, разграничить полномочия между руководителями различных уровней.

  В настоящее время Департамент по работе с персоналом Корпоративного центра обновляет инструкцию «Система Управление по целям». Это позволит создать единые правила целеполагания и вознаграждения[17].

На  основании этого исследования можно  выделить несколько преимуществ  «Системы Управления по целям»:

 Во-первых, Система управления по целям дает необходимую основу и позволяет выстроить работу так, чтобы она действительно приносила пользу компании. Так, если в целях компании стоит увеличение доли рынка на 5%, то директор по персоналу, поняв, как реализовать эту цель (за счет рекламы, за счет упора на прямые продажи или путем заключения крупных контрактов со стратегическими партнерами), может оценить, достаточна ли квалификация имеющихся сотрудников для выполнения поставленной цели, что в данном случае будет выгоднее – обучить их или набрать дополнительный персонал, если набирать – то сколько и в какие подразделения. Становятся понятны критерии подбора и оценки персонала, можно расставлять акценты в адаптации (ориентироваться на качество подготовки новичков или на скорость, например) и так далее. Становится также понятно, какие специалисты и в каком количестве требуются в самом департаменте по управлению персоналом. В общем, работа становится: