Сущность организационного проектирования

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (скажем, числа элементов  и уровней, количества и характера  связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации  принято решение о введении в  ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее  никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый  отдел? Кому он будет непосредственно  подчинен? Какие органы и подразделения  организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких  иерархических уровнях будет  представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

 

 

 

2.2 Формирование  организационной структуры

Проектирование организационной  системы представляет собой процесс  создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный  момент ее существования, но и прогноз  ее дальнейшего развития. Особое место  в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс  формирования организационных структур управления основан на использовании  методов системного подхода, который  базируется на соблюдении следующих  принципов:

 12

• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной  структуры уже на начальном этапе  проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные  условия. С этой целью нужно оценить  влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также  важно установить, какие факторы  и явления во внешней среде  могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

Таким образом, процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место  подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и  регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические  документы, которые называются органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию  процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных  процедур разработки и принятия-решения  между подразделениями, их внутренними  структурными органами и отдельными работниками.

Построение органиграммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

 

 

 

            13

 

2.3 Методы и  стадии проектирования организационной  структуры

Структура управления является сложной системой и сочетает в себе технологические, экономические, информационные, административно-организационные и социально-психологические взаимодействия. По этой причине для проектирования структуры управления используют сочетание научных методов анализа и оценки, моделирования и опыта деятельности руководителей, специалистов организации и экспертов. Таким образом, процесс проектирования структуры состоит в последовательном приближении к рациональной модели.

Ведущим методом проектирования структуры является системный подход, который реализуется с помощью следующих взаимодополняющих методов:

1) аналогий;

2) экспертно-аналитический;

3) структуризации целей;

4) организационного моделирования;

5) функционального моделирования.

Метод аналогий состоит в выработке и использовании типовых структур управления, которые основаны на общих характеристиках и механизме управления организациями определенной отрасли.

Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и анализе особенностей, проблем и «узких мест» в работе аппарата управления и разработке рациональных рекомендаций по его перестройке. При этом анализируют количественные оценки эффективности структуры, привлекаются сведения о передовых тенденциях в области организации управления. На основании этого анализа разрабатывают варианты решения организационных проблем, отмечают их достоинства и недостатки, разрабатывают описание выбранной организационной структуры и технологию выполнения управленческих функций.

Метод структуризации целей включает:

— разработку дерева целей;

— разработку и анализ вариантов организационной структуры с точки зрения возможности достижения каждой цели;

— разработку комплекта  документации.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации.

Метод функционального моделирования состоит в том, что в основу формирования аппарата управления кладут стандартный набор функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчет труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др.

В соответствии с общим  подходом к организационному проектированию разработка организационной структуры крупных компаний предполагает следующие этапы:

— предпроектный, в ходе которого разрабатывают технико-экономическое обоснование и на его основе проектное задание;

— разработку технического проекта;

 

14

 

— разработку рабочего проекта  организационной структуры управления и его внедрение.

Технико-экономическое обоснование — это предпроектный документ, определяющий экономическую целесообразность и производственную необходимость формирования или совершенствования организационной структуры управления.

Технический проект содержит разработку основных элементов организационной структуры, состава структурных подразделений и форм взаимосвязей между ними, регламентацию прав и ответственности по уровням управления, определение численности работников по подразделениям, а также разработку регламентирующей документации.

Как при разработке технико-экономического обоснования, так и технического проекта, выполняют следующие стадии проектирования:

1) формирование общей  структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава  основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной  структуры.

Построение небольших  организаций ограничивается указанными выше стадиями. Рассмотрим содержание каждой из них.

Содержание первой стадии включает:

— определение целей данной производственно-хозяйственной социально-экономической  системы и подлежащих решению  проблем;

— определение числа уровней  в системе управления;

— определение специализации  подсистем, в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;

— определение степени  централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

— определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее, полного использования свободных производственных мощностей и площадей;

— определение требований к экономическому механизму формам обработки информации, кадровому обеспечению.

Содержание второй стадии:

— формирование базовых  подразделений аппарата управления;

— распределение конкретных задач между ними;

— построение внутриорганизационных  связей.

Базовыми подразделениями  называют самостоятельные структурные

единицы (управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории), на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основанием для выделения базового подразделения аппарата управления служит необходимость специализации управленческой деятельности и четкого распределения ответственности.

Третья стадия предусматривает:

— определение состава  внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

 15

 

— определение численности  подразделений, трудоемкости основных

видов работ и квалификационного  состава исполнителей;

— распределение задач  между исполнителями и установление

ответственности за их выполнение;

— разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

— разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении

взаимосвязанных работ;

— расчет затрат на управление и показатели эффективности аппарата управления.

Проект организационной  структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом.

Комплект документов включает:

1) положение об организационной  структуре;

2) общую схему организационной структуры управления;

3) линейные карты распределения  ответственности;

4) положения о структурных  подразделениях;

5) должностные инструкции  работников;

6) карты маршрутной технологии;

7) органиграммы;

8) документограммы;

9) другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ.

Рассмотрим подробнее  содержание некоторых указанных документов. Положение об организационной структуре является одним из

главных системообразующих  документов, который содержит следующие

разделы:

— виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса);

— перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (служба, управление, отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает;

— положения об автономных подсистемах, модулях;

— штатное расписание.

Линейная карта распределения  ответственности — это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Линейная карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определенную функцию, и определить их участие в ее выполнении. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями.