Современный подход к роли менеджера в организации

Одной из важнейших ролей  менеджера является распределение  ресурсов, которые необходимы для  выполнения запланированных работ  и достижения целей. От того, как  менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно  согласовывать действия с другими  членами организации и заинтересованными  лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей  в работе менеджеров зависит от выполняемой  ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал -- это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

 

 

 

 

2.2 Требования  к профессиональной компетенции  менеджеров

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и  какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто  делает эту работу лучше нас? Что  мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т.д. Ответы на эти и множество  других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и  огромного умственного напряжения, максимального включения и использования  аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика  решаемых задач предопределяет преимущественно  умственный, творческий характер управленческого  труда.

У менеджеров особый предмет  труда -- информация, работая с которой  они принимают решения, необходимые  для изменения состояния управляемого объекта Галенко В. П., Рахманов А. И., Страхова О. А., Менеджмент, учебник для вузов, СПб, Питер, 2006, с. 54.. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество.

Чтобы выполнять свои сложные  и ответственные функции, менеджеры  должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл.1.). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров Управление организацией. /Учебник. М., «Инфра-М», под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. 2007, с. 38.

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям  и умениям (и даже искусству), которые  необходимы менеджерам:

* Они должны уметь обосновывать  и принимать решения в ситуациях,  для которых характерны высокая  динамичность и неопределенность.

* Они должны знать все,  что связано с внешней средой  организации и происходящими  в ней изменениями.

* Они должны иметь четкое  представление о том, как развивается  отрасль, в которой работает  предприятие. Уметь своевременно  воспринимать информацию о характере  проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области  техники и технологии; знать законы  и принципы рыночной конкуренции,  динамики спроса и предложения  на продукцию и услуги отрасли.

* Менеджеры должны владеть  знаниями принципов построения  процессов управления, а также  способов и приемов, с помощью  которых решаются проблемы.

* Им необходимы знания  и умения по управлению всеми  видами ресурсов организации,  а также умения по их эффективному  распределению и использованию.

* Они должны владеть  методами планирования и прогнозирования  работы организации и постоянно  совершенствовать свое умение  в использовании современной  информационной технологии и  средств коммуникации.

* Управляя другими людьми, менеджеры должны знать, как  наилучшим образом использовать  собственное время и время,  имеющееся в распоряжении организации,  для получения наивысшего результата,

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практ. пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2007, с. 54.. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц -- коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

* высокое чувство долга  и преданность делу;

* честность в отношениях  с людьми и доверие к партнерам;

* умение четко выражать  свои мысли и убеждать;

* уважительное и заботливое  отношение к людям вне зависимости  от их положения в организационной  иерархии;

* способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные  силы и критически оценивать  собственную деятельность.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные  и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над  исправлением положения, а не искать виновных.

 

 

 

2.3 Разделение  труда менеджеров

Важным фактором повышения  результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т.е. специализация  управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие  виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное Егоршин А.П. Управление персоналом. -- Н. Новгород: НИБМ, 2004, с. 32..

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники  аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию  работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение  из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ, general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер -- это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда  строится исходя из таких характеристик  управляемого объекта, как организационная  структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная  специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное  разделение труда, оно специфично для  каждой организации. В то же время  можно выделить некоторые общие  черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении  трех уровней управления -- низового (первого, или менеджмента передовой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся  менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как  бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход  производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных  образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных  и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных  и обслуживающих производств, целевых  программ и проектов.

Высший уровень -- это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней  на предприятиях характеризуется большим  разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это -- горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям.

Функциональная структура  работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Структурное разделение труда  менеджеров в организации Примечание. На пересечении строк и столбцов данной матрицы могут быть представлены позиции менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и относящихся к определенному уровню управления.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает  виды и сложность выполняемых  работ. По этим критериям в составе  аппарата управления выделяют три категории  работников: руководители, специалисты  и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ  учитывается в требованиях, которым  должны отвечать менеджеры при занятии  определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной  практике нашей страны выделялись следующие  основные должности управленческого  персонала на предприятиях: руководители и их заместители; главные специалисты; инженеры, техники, механики; экономисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский  персонал; канцелярский персонал; юридический  персонал; другие работники. Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным  и ответственным Молл Е.Г.

 

 

 

 

 

 

3. Роли менеджера  на разных уровнях организационной  иерархии

Чтобы соответствовать огромному  количеству требований, которые предъявляются  к менеджерам, им приходится брать  на себя сложные, многоцелевые роли. Роль вообще - это организованный комплекс моделей поведения. Генри Минцберг идентифицировал 10 ролей, проявления которых можно найти в работе любого менеджера Минцберг Г. Их можно распределить по трем группам: межличностные, информационные, связанные с принятием решения. Информационные роли объединяют всю менеджерскую деятельность. Эти роли могут использоваться одним и тем же менеджером в различное время в зависимости от уровня и функций управления. Каждая из десяти ролей описывается индивидуально, но все они вместе составляют одно целое.

Три межличностные роли, прежде всего, связаны с межличностными отношениями. В роли номинального руководителя менеджер представляет организацию  с формальной точки зрения. Топ-менеджер и юридически и неофициально представляет компанию. Линейный руководитель представляет рабочую группу для начальства, а  топ-менеджент - для рабочей группы. Топ-менеджер использует роль «связного», чтобы получать небольшие услуги и информацию, тогда как линейный менеджер использует их, чтобы управлять потоком текущей работы. Роль лидера определяет отношения между менеджером и сотрудниками.

Прямые отношения с  людьми в межличностных ролях  ставят менеджера в уникальную позицию, которая дает возможность получать информацию. Таким образом, три информационные роли, также, характеризуются информационными  аспектами менеджерской работы. В  роли наблюдателя и контролера менеджер получает и собирает информацию. В  роли распространителя менеджер транслирует  специальную информацию внутрь организации. Менеджер топ-уровня получает и передает больше информации от людей вне организации, чем менеджер линейного уровня. В роли представителя организации менеджер направляет информацию организации в ее окружение. При этом, топ-менеджера можно считать экспертом производства, тогда как линейный менеджер - эксперт в рамках своего отдела, элемент организации.