Современные подходы в организации профессионального отбора и найма персонала

Данные, представленные в  таблице⁶, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Таким образом очевидно, что набор персонала из тех  или иных источников в первую очередь  должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией. Установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся  коллективе, поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в  итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности важнее всего для качественного  роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются

1.3. Современные подходы  и проблемы отбора и найма  персонала

Внутрифирменное покрытие потребности  в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством  их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому  здесь речь об отборе не идет. Должностные  перемещения есть уже форма внутреннего  найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места  работы, либо заполнение его извне.⁷

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить  при «скорее пассивном» и при  «скорее активном» поведении  предприятия. При пассивной форме  почти не используются мероприятия  по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает  к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности  такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке  труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель»  обязуется взять на себя частичное  выполнение задания – уборку помещения  или строительные работы – постоянно  или в течении определенного  промежутка времени путем привлечения  собственных сотрудников) ответственность  за процесс отбора и найма переносится  «на других».

С активными  мероприятиями  предприятие выходит на рынок  труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или  большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и  выборе носителя рекламы зависят  при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий  обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается  в том, что «поля интересов  предприятия» характеризуются набором  признаков, которые впоследствии могут  значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому  требуют к себе взвешенного подхода.

2. Организация процесса найма и отбора персонала

на примере ООО «Южный Двор-Сокол»

2.1. Стратегия и технология  формирования персонала

в компании «Южный Двор-Сокол»

Любая стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями  бизнеса. Исходя из потребностей компании, может быть реализована одна из нескольких политик найма персонала. «Южный Двор-Сокол» – сеть магазинов бытовой химии, парфюмерии и косметики по всей России с 1997 года. Компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие; ориентируется на состоявшихся специалистов и сотрудничает с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Компания использует также временный персонал, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат (например, взаимодействует с промоутерскими и рекламными агентствами с целью найма персонала для работы на выставках и презентациях). В случае использования временного персонала процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо единовременно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Причин, не позволяющих компании избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них - текучесть  персонала. Она неизбежна. Еще один фактор, инициирующий необходимость  найма новых сотрудников «Южный Двор-Сокол», – развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, организуется беседа с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. После того, как HR-служба получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого.

С учетом действующего рекрутмент-плана  и текучести персонала прошедших  периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых  для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в  компании обусловило высокий уровень  затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент приходится на 5% ключевых позиций.

HR-менеджеры «Южный Двор-Сокол». для каждой конкретной позиции выстраивают индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации ему прощают недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, могут временно закрыть глаза на недостаток профессионализма .

 Технологический процесс  найма персонала в ООО «Южный Двор-Сокол» делится на четыре этапа:

- описание требований  к кандидату; 

- поиск; 

- отбор; 

- выход человека на  работу.

Рассмотрим каждый из этапов более подробно:

Описание.

Допустим, необходимо найти  человека в возрасте от 20 до 30 лет  со знанием правил торговли и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Саратове. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции, на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания. Технология получения описания кандидата – один из важнейших этапов найма персонала в «Южный Двор-Сокол». Описание начинается с выявления зоны ответственности и основных функций сотрудника. Четко определяется приоритетность требований, при этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста. При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность.

Поиск.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактика поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика выбираться в данной организации на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время

Отбор.

При отборе в «Южный Двор-Сокол», реализуется принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки. Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, обязательно используемый в компании «Южный Двор-Сокол», - проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить Вас от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Выход человека на работу.

Когда кандидат выбран, он приглашается к выходу на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Вывод: Качество работы менеджеров ООО «Южный двор-Сокол», которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в организации в долгосрочной перспективе.

2.2.Рекомендации по процессу  отбора и найма персонала в  компании  в ООО «Южный Двор-Сокол»

На этапах внедрения усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала  строится перечень необходимых мер  с указанием их содержания, срока  выполнения, ответственного исполнителя  и формы завершения работ; разрабатывается  конкретная рабочая документация, необходимая  для практического внедрения  системы оценки, проведения приемо-сдаточных  работ, а также обеспечения нормального  функционирования усовершенствованной  системы отбора и оценки персонала.

Необходимое условие для  успешной реализации усовершенствованной  системы отбора и найма персонала - поддержка со стороны руководства - в конечном счете, поддержка даже более важна, чем разработка тонких и сложных методов оценки или  процедур.

Кроме этого, для внедрения  усовершенствованной системы отбора и оценки персонала необходимо развитие организационного механизма:

• тесное увязывание с существующей в ООО «Южный двор-Сокол», поддерживаться существующими процедурами и организационной культурой;
• она должна вносить свой вклад в эффективную работу и других программ: обучения и повышения квалификации, расстановки кадров, мотивации персонала и др.;
• результаты дадут ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения;
• также может быть определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации;
• активное вовлечение руководителей «Южный Двор-Сокол» в систему оценки персонала – они могут выступать в роли экспертов, оценивая предлагаемые подходы к определению эффективности работы, принимают участие в разработке методов отбора, оценки и выработке критерий разных категорий работников. Личное участие руководителей в проектировании и разработке системы оценки повышает их личную заинтересованность в успешном внедрении и функционировании системы;
• необходима организация обучения работников, участвующих в подготовке и проведении, т.к. недостаточный уровень необходимых знаний и навыков, производящих отбор и оценку персонала, является одной из наиболее серьезных причин того, что те задачи, которые, собственно, и должны решаться при оценке персонала, не решаются. На наш взгляд, обучение должно рассматриваться как важнейшее направление работы по совершенствованию системы отбора и оценки персонала, т.к. оно обеспечивает освоение новых методов отбора и оценки персонала и навыков проведения оценочных интервью.

Таблица2.1 «Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и оценки персонала»